استراتژی های فنی

دوره DBA گرایش مدیریت استراتژیک با رویکرد ارزش آفرینی برای مدیران و ایجاد قابلیت تحلیل سریع کسب و کار به مدت 350 ساعت و در طی یکسال توسط دفتر آموزش های عالی تخصصی دانشکده فنی دانشگاه تهران برگزار خواهد شد. و در پایان به شرکت کنندگانی که موفق یه طی نمودن دوره مطابق با ضوابط دانشگاه تهران شوند گواهی نامه پایان دوره از دانشگاه تهران اعطاء خواهد شد. زمانبندی دوره عالی DBA مدیریت استراتژیک : بخش اول بصورت حضوری و همزمان آنلاین روزهای پنج شنبه ساعت 14 الی 20 بخش دوم دروس تخصصی بصورت کاملا آنلاین روزهای پنج شنبه یا جمعه ساعت 14 الی 20

دوره DBA مدیریت استراتژیک

دانشکده فنی دانشگاه تهران با درنظر گیری تغییرات سریع محیط پیرامون کسب و کار، سازمان هایی موفق به دوام و پایداری خواهند شد که ضمن تقویت قوای رهبری خود امکان خلق آینده از طریق مطالعه و پژوهش هدفمند را داشته باشند. برنامه ریزی برای این مهم را میتوان در برترین دانشگاه های دنیا نیز ازجمله دانشگاه کسب و کار هاروارد و دانشگاه کسب و کار لندن مشاهده نمود.

با درنظرگیری فضای رقابتی امروز و سرعت تحولان پیش روی انواع کسب و کارها، دوره DBA با گرایش مدیریت استراتژیک در دانشکده فنی دانشگاه تهران و با ارائه مهمترین سرفصل‌های مورد نیاز برای مدیریت حرفه‌ای یک کسب و کار طراحی و تدوین شده است.

ذکر این نکته لازم است که با توجه به شیوع بیماری کرونا این دوره با رعایت ضوابط بهداشتی و نیز درصورت تایید هیئت رئیسه دانشکده بصورت حضوری برنامه ریزی شده است. بدیهی است درصورتی که براساس دستورالعمل های ستاد ملی کرونا و دانشکده، امکان برگزاری کلاس بصورت حضوری فرآهم نباشد تا عادی شدن شرایط، کلاس آنلاین برقرار خواهد بود.

محتوای و زمانبندی دوره DBA گرایش مدیریت استراتژیک دانشکده فنی دانشگاه تهران

دوره DBA گرایش مدیریت استراتژیک با رویکرد ارزش آفرینی برای مدیران و ایجاد قابلیت تحلیل سریع کسب و کار به مدت 350 ساعت و در طی یکسال توسط دفتر آموزش های عالی تخصصی دانشکده فنی دانشگاه تهران برگزار خواهد شد. و در پایان به شرکت کنندگانی که موفق یه طی نمودن دوره مطابق با ضوابط دانشگاه تهران شوند گواهی نامه پایان دوره از دانشگاه تهران اعطاء خواهد شد.

زمانبندی دوره عالی DBA مدیریت استراتژیک :

بخش اول بصورت حضوری و همزمان آنلاین روزهای پنج شنبه ساعت 14 الی 20

بخش دوم دروس تخصصی بصورت کاملا آنلاین روزهای پنج شنبه یا جمعه ساعت 14 الی 20

دروسی که دانش پذیران در طی این دوره خواهند گذراند نیز به شرح جداول زیر می باشد:

استراتژی های نگهداری و استراتژی های فنی تعمیرات (نت) و اهمیت آن در این دوران

نگهداری و تعمیرات از چه جهت تا این حد اهمیت پیدا کرده است؟ در گذشته، ماشین آلات تولیدی در کاخانه ها معمولاً دستی بودند و کمتر ماشین ها و دستگاه های نیمه خودکار و خودکار دیده می شدند. به تدریج با رشد تکنولوژی دستگاه ها به سمت دستگاه های خودکار و نیمه خودکار حرکت کردند. این روند حرکتی به سوی automation یا همان اتوماسیون منجر به حرکتی در نیازهای مهارتی کارگران و کارکنان نیز شد. کارگرانی که قبلاً می بایست دارای مهارت و سرعت بالا در تولید و کاربری دستگاه ها می بودند، به تدریج قدری نیازشان به این مهارت کمتر شد. بله، همگام با پیچیده تر شدن طرح و ساختار سیستم های صنعتی و بالا رفتن عامل وابستگی بین مراحل تولید یک محصول و خودکار شدن عملیات تولیدی، میزان احتیاج به مهارت های کارکنان نگهداری و تعمیرات (نت) افزایش یافت. به بیانی دیگر رابطه ی مستقیمی بین میزان اتوماسیون و میزان احتیاج به مهارت در کارکنان نگهداری و تعمیرات وجود دارد. نیاز به مهارت ها و تخصص های بالا برای کارکنان نگهداری و تعمیرات، پرداخت دستمزدهای بیشتری را الزامی نمود.

همچنین افزایش قیمت های ماشین آلات و حجم قابل توجه سرمایه گذاری ها برای تاسیس واحدهای صنعتی و بالا بودن قیمت های قطعات یدکی، مخصوصاً در شرایط الزام به تهیه این قطعات از کشورهای خارجی، همگی نشانگر این حقیقت هستند که با پیشرفت زمان، جایگاه امور مدیریت فنی و نگهداری و تعمیرات در نمودارهای سازمانی صنایع سیر صعودی داشته و این امور استراتژی های فنی جزء ارکان اصلی و اساسی در اداره صنعت منظور شده اند. دلایل عمده روند افزایشی اهمیت امور نگهداری و تعمیرات (نت) و مدیریت فنی در صنایع در گذر زمان به شرح زیر خلاصه می شود:

1. حرکت سریع صنایع در جهت «اتوماسیون» کاری که در نتیجه احتیاج کمتری را به مهارت های امور تولید ایجاب نموده، ولی احتیاج به مهارت بیشتر کارکنان نت و مدیریت فنی را در جهت توانایی در مراقبت و تعمیر تجهیزات الزامی می نماید.
2. بالا رفتن حجم سرمایه گذاری ها و سرعت تولید و در نتیجه بروز خسارت زیاد به سیستم تولیدی در اثر رکود تولید به علت خرابی های اضطراری.
3. بالا رفتن قیمت قطعات یدکی و قیمت اولیه ماشین آلات که احتیاج به روش های صحیح و بهینه مدیریت بر داراییهای فیزیکی و کنترل سرعت استهلاک و هزینه های نگهداری و تعمیرات را الزامی می کند.

شاید برای شما مفید باشد: نگرش سیستمی به نگهداری و تعمیرات تجهیزات و ماشین آلات صنعتی

برای نشان دادن روند افزایشی اهمیت و نقش امور فنی در صنایع به این نکته اشاره می شود که بر اساس آمار و اطلاعات در مورد تجزیه و تحلیل نیروی انسانی به کار گرفته شده در خطوط مونتاژ، در سالهای دهه ۱۹۶۰ تعداد کارکنان نگهداری و تعمیرات در یک خط مونتاژ یک نفر در مقابل ۲۲ نفر کارکنان تولیدی بوده است یعنی ۵/۴ درصد و این نسبت در دهه ۱۹۷۰ در خطوط مونتاژ به ۹ مفر در مقابل ۵ نفر کارکنان تولیدی (۱۸۰ درصد) افزایش یافته است. هر چند شاید آمار بالا به نظر اغراق آمیز و دور از انتظار بنماید (بیشتر بودن کارکنان نگهداری و تعمیرات از کارکنان تولیدی) اما بدون شک روند افزایشی تعداد کارکنان این بخش در مقابل تعداد کارکنان تولیدی غیر قابل انکار است. ساختار جریان تولید و استمرار تولیدی در نسبت فعالیت های مدیریت فنی (نگهداری و تعمیرات) موثر است. در صورتی که در یک طبقه بندی کلاسیک سیستم های تولیدی رایج در صنعت به چهار طبقه پیوسته، انبوهی، دسته ای و سفارشی تقسیم شود پیچیدگی خدمات مدیریت فنی به ترتیب در تولیدی پیوسته از همه انبوه تر و پس از آن تولید انبوهی، دسته ای و سفارشی خواهد بود.

علل پیچیدگی امور نت (نگهداری و تعمیرات) در سیستم های تولیدی پیوسته در مقایسه با سایر سیستم ها شامل موارد زیر می شود:

1. پیوستگی خط تولید، منجر شده است توقف یک دستگاه تولیدی کل خط تولید را متوقف کند.
2. در بسیاری از سیستم ها تولید پیوسته نیروی کار در اطراف دستگاه ها وجود ندارد و یا کمتر وجود دارد (به دلیل خودکار بودن ماشین آلات) که این موجب دریافت کمتر اطلاعات و پیغام ها از وضعیت ماشین آلات می شود.
3. تشابه کمتر ماشین آلات تولیدی، موجب نیاز به تخصص بالاتر و همچنین انبار قطعات یدکی بزرگتر خواهد بود.
4. در این خطوط تولید، معمولاً توقف تولید به معنای ضایع شدن میزان زیادی مواد اولیه با ارزش است.

اما چه میزان نیروی انسانی در بخش مدیریت فنی نیاز داریم؟ سوالی است که می تواند در طراحی سازمان بسیار موثر باشد و تعیین میزان بهینه ی آن می تواند نقطه ی مطلوبی بین توقف های خط تولید و هزینه ی نیروی انسانی این بخش ایجاد کند. میزان نیروی انسانی این بخش به شدت به ماهیت صنعت و تولیدی که در آن فعال هستیم بستگی دارد. همچنین باید دید چه میزان از سرویس های فنی را می توانیم به خارج از سازمان برونسپاری کنیم. آیا قطعات یدکی در بازار نزدیک وجود دارد؟ و نکته ی بسیار حائز اهمیت فرهنگ کارکنان خط تولید است که چه میزان به دستگاه ها و ماشین آلات دلسوزی دارند و در محافظت از آنها دقت می کنند. در صورتی که مورد فرهنگ کارکنان تولیدی، به گونه ای باشد که کارکنان آن نسبت به حفاظت از دستگاه ها بی تفاوت باشند هزینه های نگهداری و تعمیرات و همچنین توقف تولید، فشار سنگینی را به مدیریت وارد خواهد آورد.

استراتژی های نگهداری و تعمیرات (نت)

سیستم نگهداری و تعمیرات واکنشی

این استراتژی می گوید:

(Fix it after it Breaks)

در این روش بعد از وقوع خرابی نسبت به تعمیر ماشین و بازگشت وضعیت به حالت اولیه اقدام می گردد.

در استاندارد TPM از این روش با عنوان (Breakdown Maintenance) یاد شده و در ایران نیز عنوان (Emergency Maintenance) برای این روش مورد استفاده قرار می گیرد.

این سیستم در سالهای آغازین تکامل نت مورد استفاده قرار می گرفته و بدین سبب با ساختار امروزین ماشین آلات و تجهیزات همخوانی چندانی نداشته و معایب زیر را با خود به همراه دارد:

1. کاهش ایمنی کار با ماشین آلات
2. عدم برنامه ریزی دقیق تولید به علت بروز مشکلات کمی و کیفی
3. نیاز به گروه تعمیراتی قوی و آماده به کار
4. افزایش زمان تعمیرات بعلت مشاهده خرابی های فرعی
5. نیاز به ذخیره و انبار کردن وسیع قطعات

سیستم نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه

این استراتژی می گوید:

(Fix it before it breaks)

Maintain based upon calendar or running time

نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه عبارتست از یک روش سیستماتیک برنامه ریزی و زمان بندی شده جهت انجام کارهای نگهداری مورد نیاز بر طبق برنامه تنظیمی با هدف جلوگیری از فرسایش غیرعادی اجزا ماشین و کاهش توقفات اضطراری ماشین آلات.

نت پیشگیرانه بر اساس تناوب اجرای فعالیت ها برنامه ریزی و اجرا گردیده و به همین دلیل عبارت Time Based Maintenance نیز به این دسته از فعالیت ها اطلاق میگردد.

فعالیت های نت پیشگیرانه عبارتند از:

1. جلوگیری از فرسایش غیرعادی اجزاء ماشین: نظافت، آچارکشی و روانسازی (روغنکاری و گریسکاری)
2. کاهش توقفات اضطراری: تعمیر و تعویض های دوره ای مطابق با برنامه زمانی از پیش تعیین شده.

سیستم نگهداری و تعمیرات پیشگویانه

نت پیشگویانه به مجموعه فعالیتهایی اطلاق می گردد که جهت تعیین شرایط فنی کارکرد اجزاء ماشین (اندازه گیری میزان فرسایش اجزاء) در حین بهره برداری انجام گردیده و بر اساس نتایج حاصله از آن، زمان و نوع فعالیت نت مورد نیاز تعیین می گردد.

نت پیشگویانه بر اساس شرایط کارکرد اجزاء ماشین برنامه ریزی و اجرا گردیده و به همین دلیل عبارت Condition Based Maintenance نیز به این دسته از فعالیت ها اطلاق می گردد.

فعالیت های نت پیشگویانه (PdM) عبارتند از:

1. بازرسی فنی توسط حواس انسانی: انجام بازرسی فنی توسط پرسنل ماهر نت با استفاده از حواس انسانی (همچون بازرسی سر و صدای غیرعادی یا گرم شدن بیش از حد اجزاء)
2. اندازه گیری فرسایش با استفاده از ابزار توسط انسان: بازرسی فنی اجزاء ماشین و اندازه گیری فرسایش با استفاده از ابزارهایی همچون ارتعاش سنج، حرارت سنج، آنالایزر روغن. در این روش بازرس PM در فواصل زمانی مشخص و در حین کارکرد ماشین با استفاده از ابزار نسبت به اندازه گیری میزان فرسایش اجزاء اقدام و نتایج به دست آمده را با محدوده کارکرد مجاز اجزاء مقایسه می نماید. تصمیم جهت ادامه کار ماشین و یا توقف آن جهت انجام فعالیتهای نت بر اساس نتایج حاصله از این تحلیل خواهد بود. در این روش هیچ فعالیت اضافی نت انجام نمی گیرد و بر همین اساس عبارت نت اقتصادی نیز به این گروه از فعالیت های نت اطلاق می گردد.
3. بازرسی و اندازه گیری پیوسته توسط ابزار: امروزه استفاده از روش کنترل پیوسته توسط طراحان ماشینهای صنعتی به عنوان روشی جهت جلوگیری از خطاهای برنامه ریزی نت مورد توجه قرار گرفته است. فیلترهای هوا مجهز به سنسور هایی جهت تعیین زمان دقیق تعویض فیلتر شده اند؛ برای یاتاقان ها سنسورهای حرارتی طراحی گردیده تا زمان دقیق روانسازی آنها مشخص و به اپراتورها اعلام گردد و.

سیستم نگهداری و تعمیرات موثر

این استراتژی می گوید:

(Don’t just fix it، improve it)

Eliminate defects from all sources; Maximize equipment uptime

نت موثر به مجموعه فعالیت هایی اطلاق می گردد که با هدف بهبود وضعیت کارکرد ماشین آلات، کاهش میزان نیاز آنها به اجرای نت و حذف کامل علل وقوع خرابی ها انجام می گیرد.

در استاندارد نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر (TPM) که از سوی انجمن مهندسین نت ژاپن تدوین گردیده عبارت (Maintenance Prevention) برای نت موثر استفاده گردیده است.

مهمترین روش های تحلیلی مورد استفاده در سیستم نگهداری و تعمیرات موثر عبارتند از:

• RCA: Root Cause Analysis
• MFMEA: Machine Failure Mode and Effects Analysis

فعالیت های نت موثر عبارتند از:

1. انتخاب ماشین آلات و تجهیزات و یا تغییر در نحوه استفاده از آنها بر اساس سوابق نت و تجربیات پرسنل نت و تولید.
2. طراحی مجدد اجزاء ماشین با هدف حذف علل وقوع خرابی ها.
3. بازنگری در طراحی، نصب و نحوه بهره برداری از تجهیزات.

سیستم نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر

همانگونه که در گام های پیشین اشاره نمودیم سیستم TPM در حقیقت همان سیستم نت بهره ور به شیوه آمریکایی (که در سال 1954 معرفی شد) است که در جهت سازگاری با شرایط صنعتی ژاپن در آن بهبودهایی داده شده است ؛ ابتکار محوری و حساس در اصول TPM این است که اپراتورها خودشان به امور اصلی و اولیه نگهداری و تعمیرات ماشین های خودشان می پردازند. در نت بهره ور فراگیر نتایج حاصل از فعالیتهای صنعتی و تجاری به صورت اعجاب انگیزی بهبود یافته و سبب ایجاد یک محیط کاری با بهره وری بالا، شادی آفرین و ایمن با بهینه سازی روابط بین نیروی انسانی و تجهیزاتی که با آن سر و کار دارند، می گردد.

از زمانیکه اولین اسناد در زمینه سیستم نت بهره ور جامع (TPM) ارائه استراتژی های فنی گردید بیش از سی سال می گذرد. نسخه اول سیستم TPM به مدل Nakajima (از بنیانگذاران TPM) مشهور بوده و تا سال 1989 نیز در اصول پنجگانه آن تغییری داده نشد.

با تغییر نگرش در سیاستهای کلان TPM، ویرایش دوم و سوم سیستم مذکور در طول سال های 1989 تا 1994 توسط T. Suzuki ارائه گردیده که یکی از ویژگی های مهم ویرایش سوم افزایش اصول سیستم به هشت اصل زیر می باشد:

مدیریت استراتژیک به زبان ساده چه معنایی دارد؟

زمانی روسای دو شرکت در یک صنعت با هم رقابت می‌کردند. این دو رئیس تصمیم گرفتند که به دامن طبیعت بروند، در آنجا چادر بزنند و درباره ادغام احتمالی دو شرکت به بحث بپردازند. این دو نفر در نقطه‌ای دور دست در دل جنگل‌های انبوه چادر زدند. ناگهان متوجه شدند که یک خرس قهوه‌ای رنگ در برابر آن‌ها روی دو پای عقب خود ایستاده و خرناس می‌کشد. اولین رئیس به سرعت یک جفت کفش ورزشی را از کیف دستی خود بیرون آورد. دومین رئیس گفت: جناب! شما نمی‌توانید از این خرس تندتر بدوید. رئیس اول پاسخ داد: شاید من نتوانم از این خرس تندتر بدونم ولی تردیدی ندارم که می‌توانم تند تر از شما بدوم. این داستان تصویری از مفهوم مدیریت استراتژیک ارائه می‌کند.

تعریف مدیریت استراتژیک

می‌توان مدیریت استراتژیک را بدین گونه تعریف کرد: هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه‌ای چندگانه که سازمان را قادر می‌سازد به هدف‌های بلندمدت خود دست یابد. همانگونه که از این تعریف استنباط می‌شود، در مدیریت استراتژیک برای کسب موفقیت سازمانی بر چندین عامل تاکید می‌شود. هماهنگ کردن، مدیریت بازاریابی، امور مالی و حسابداری، تولید و عملیات، تحقیق و توسعه و سیستم‌های اطلاعاتی رایانه‌ای در بسیاری از دانشگاه‌ها و دانشکده‌ها عبارت مدیریت استراتژیک را مترادف با سیاست‌های بازرگانی می‌دانند که دربرگیرنده همه مطالب درس‌ها و واحدهایی است که دانشجویان در دوره مدیریت بازرگانی می‌گذرانند و به عنوان آخرین درس مهم این رشته تلقی می‌شود.

مراحل مدیریت استراتژیک

فرآیند مدیریت استراتژیک در برگیرنده سه مرحله است: تدوین استراتژی‌ها، اجرای استراتژی‌ها و ارزیابی آن‌ها. مقصود از تدوین استراتژی این است که ماموریت شرکت تعیین شود، شناسایی عواملی که در محیط خارجی سازمان را تهدید می‌کنند یا فرصت‌هایی را به وجود می‌آورند، شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدفهای بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژی‌های گوناگون و انتخاب استراتژی‌های خاص جهت ادامه فعالیت. مسئله‌هایی که در زمینه تدوین استراتژی‌ها مطرح می‌شوند عبارتند از: تعیین نوع فعالیتی که شرکت می‌خواهد به آن بپردازد، فعالیت‌هایی را که می‌خواهد از آنها خارج شود، شیوه تخصیص منابع، تصمیم‌گیری درباره گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیت‌ها، تصمیم‌گیری در مورد ورود به بازارهای بین المللی، تعیین اینکه آیا یک شرکت بر آن است که در شرکتهای دیگر ادغام شود یا یک مشارکت تشکیل دهد و شیوه مصون ماندن از حرکات تند شرکت‌های قریب که درصدد بلعیدن آن برمی‌آیند.

از آنجا که هیچ سازمانی نمی‌تواند منابع نامحدود داشته باشد، استراتژیست‌ها باید در این مورد که کدامیک از استراتژی‌های مختلف می‌توانند بیشترین منفعت را به سازمان برسانند، تصمیم‌گیری نمایند. تصمیماتی که در زمینه تدوین استراتژی‌ها گرفته می‌شود، سازمان را متعهد می‌سازد که برای یک دوره نسبتا بلند مدت محصولاتی خاص تولید کند، در بازارهای مشخصی به فعالیت بپردازد و سرانجام از منابع و فناوری‌های شناخته‌شده‌ای استفاده کند. استراتژی‌ها مزایای رقابتی سازمان را در دوره‌های بلندمدت تعیین می‌نمایند. چه خوب چه بد! تصمیمات استراتژیک نتایج چند وجهی و آثار دیرپا بر سازمان می‌گذارند. مدیران ارشد برای درک جوانب گوناگون فرایند تصمیمات مختلف دارای بهترین دیدگاه می‌باشند. آن‌ها این قدرت و اختیار را دارند که منابع موجود را برای اجرای تصمیمات مختلف به مصرف برسانند.

اجرای استراتژی‌ها ایجاب می‌کند که سازمان هدف‌های سالانه در نظر بگیرد، سیاست‌ها را تعیین کند، در کارکنان انگیزه ایجاد نماید و منابع را به گونه‌ای تخصیص دهد که استراتژی‌های تدوین شده به اجرا در آید. اجرای استراتژی ها ملزم توسعه فرهنگی است که استراتژی را تقویت نماید، یک ساختار اثربخش سازمانی شالوده ریزی کند، تلاش های بازاریابی را هدایت نماید، بودجه بندی کند، سیستم‌های اطلاعاتی به وجود آورد و از آنها استفاده نمایید و سرانجام با توجه به عملکرد سازمان، خدمات کارکنان را جبران نماید (بین عملکرد و جبران خدمات کارکنان رابطه معقول برقرار کند).

اغلب اجرای استراتژی‌ها را مرحله عملی مدیریت استراتژیک می‌نامند. مقصود از اجرای استراتژی‌ها این است که کارکنان و مدیران بسیج شوند و استراتژی‌های تدوین شده را به مرحله عمل درآورند. اغلب چنین تصور می‌شود که در مدیریت استراتژیک، مرحله اجرایی مشکل‌ترین مرحله می‌باشد و ایجاب می‌کند که افراد خود را متعهد به سازمان نمایند، از خودگذشتگی کنند و نوعی خودکنترلی اعمال نمایند. موفقیت مرحله اجرایی استراتژی ها بر این امر بستگی دارد که مدیران بتوانند در کارکنان ایجاد انگیزه نمایند و این یک نوع هنر (نه یک علم) است. اگر استراتژی‌ها تدوین شوند ولی هیچگاه به اجرا در نیایند، نوع اقدام چیزی جز عملی بیهوده نخواهد بود. برای اینکه مرحله اجرای استراتژی‌ها به شیوه موفقیت آمیز انجام شود، مدیران باید از نظر ایجاد ارتباطات فردی از مهارت‌های بالایی برخوردار باشند. فعالیت‌هایی که در زمینه اجرای استراتژی انجام می‌شود بر همه کارکنان و مدیران این سازمان اثر خواهد گذاشت. هر یک از بخش‌ها و واحدهای سازمانی باید در صدد بر آید که به چنین پرسش‌هایی پاسخ دهد: برای اینکه در اجرای استراتژی‌های سازمانی، نقش خود را به خوبی ایفا کنیم چه باید بکنیم و چگونه می‌توانیم این کار را به بهترین شکل ممکن انجام دهیم؟ جنبه اصلی مرحله اجرایی استراتژی این است که مدیران و کارکنان تشویق و ترغیب شوند در سازمان با شیفتگی و افتخار و در نهایت از خودگذشتگی کار کنند و در راه دستیابی به هدف‌های تعیین شده از هیچ کوششی فروگذار نکنند.

در مدیریت استراتژیک، ارزیابی استراتژی‌ها آخرین مرحله به حساب می‌آید. مدیران نیاز شدید دارند که بدانند استراتژی‌های خاص و مورد نظر آنان در چه زمانی کارساز واقع نمی‌شود. اصولاً ارزیابی استراتژی‌ها بدین معنی است که باید در این مورد اطلاعاتی را گردآوری کرد. همه استراتژی‌ها دستخوش تغییرات آینده قرار می‌گیرند زیرا عوامل داخلی و خارجی به صورت دائم در حال تغییر هستند. برای ارزیابی استراتژی‌ها سه فالیت عمده به شرح زیر انجام می‌شود:

1 بررسی عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس استراتژی‌های کنونی قرار گرفته اند

2 محاسبه و سنجش عملکردها

3 اقدامات اصلاحی

بدان سبب باید استراتژی‌ها را مورد ارزیابی قرار داد که موفقیت امروز نمی‌تواند موفقیت فردا را تضمین نماید. موفقیت همیشه موجب بروز مسائل جدید و گوناگون می‌شود. سازمانی که به وضع کنونی خود بسنده نماید یا دچار نخوت به تکبر شود، محکوم به فنا خواهد بود.

در یک سازمان بزرگ فعالیت‌هایی که در زمینه تدوین اجرا و ارزیابی استراتژی‌ها انجام می‌شود، در سه سطح از مدیریت سلسله مراتب سازمانی انجام می‌گیرد آنها عبارتند از: سطح کل شرکت، سطح بخش استراتژی های فنی یا واحد تجاری استراتژیک و سطح وظیفه‌ای. مدیریت استراتژیک در قالب یک تیم رقابتی می‌کوشد با تقویت سیستم ارتباطات و روابط متقابل بین مدیران و کارکنان در سطوح مختلف سازمانی نقش و وظیفه خود را به شیوه‌ای عالی ایفا نماید.

پیتر دراکر می‌گوید: کار اصلی مدیریت استراتژیک این است که از زاویه ماموریت شرکت به سازمان نگاه کند. یعنی مطرح کردن این پرسش "کار اصلی ما چیست؟" باعث می‌شود که هدف‌ها تعیین گردند، استراتژی‌ها تدوین شوند و تصمیماتی به‌روز گرفته شود که نتیجه های آن فردا به دست می‌آید. تردیدی نیست که این کار باید به وسیله بخشی از سازمان انجام شود که می‌تواند با دیدی گسترده به کل سازمان نگاه کند، بتواند بین هدف‌ها و نیارهای امروز و فردا توازن و تعادل برقرار کند و نیز بتواند منابع انسانی و مالی را به گونه‌ای تخصیص دهد که به نتایج اصلی و مورد نظر بیانجامد.

ترکیب قضاوت شهودی و تجزیه و تحلیل‌های علمی

می‌توان مدیریت استراتژیک را به اینگونه توصیف کرد: روشی منطقی، عینی و سیستماتیک برای اتخاذ تصمیمات بزرگ در یک سازمان. در این مدیریت سعی می‌شود اطلاعات کمی و کیفی به‌گونه‌ای تنظیم گردند که بتوان تحت شرایط نامطمئن تصمیماتی اثربخش اتخاذ کرد. با وجود این مدیریت استراتژیک علم محض نیست که بر اساس یک قانون علمی مثل قضایای ریاضی عمل نماید.

با توجه به تجربه‌های گذشته برای اتخاذ تصمیمات خوب استراتژیک لازم است از قضاوت‌های شهودی استفاده کرد. به ویژه برای تصمیم‌گیری در شرایط بسیار نامطمئن یا مواردی که هیچ نمونه در گذشته نداشته باشد، باید از قضاوت های شهودی استفاده کرد. همچنین هنگامی که متغیرهای بسیار به هم وابسته وجود دارد یا هنگامی که فشارهای زیادی وارد می‌آید که تصمیمات درست باشند و یا هنگامی که باید از بین چندین راه حل شناخته شده یکی را باید انتخاب کرد، این شیوه تصمیم گیری مفید واقع خواهد شد. چنین شرایطی بیانگر ماهیت و عصاره مدیریت استراتژیک می‌باشد.

برخی از مدیران و مالکان شرکت ها اعتراف می‌کنند از نظر استفاده کردن از قدرت مبتنی بر قضاوت‌های شهودی و الهام گرفتن بر اتخاذ تصمیمات بزرگ از توانایی‌های خارق العاده برخوردارند. برای مثال آلفرد اسلون درباره ویل دورانت، بنیانگذار شرکت جنرال موتورز، می‌گوید: به عنوان یک انسان تا آنجا که من می‌دانم تنها بر اساس الهام گرفتن عمل می‌نمود و هیچگاه برای دستیابی به حقایق، نیازی به کاربرد یا استفاده از روش‌های فنی نداشت. در بسیاری از موارد قضاوت‌های بسیار عالی می‌نمود و تصمیماتی ارزنده اتخاذ می‌کرد. آلبرت انیشتین هم زمانی گفت: من الهام و قضاوت‌های شهودی را باور دارم. گاهی یقین پیدا می‌کنم که کارم درست است ولی نمی‌‌توانم دلیلی ارائه بدهم. قدرت تخیل بسیار مهمتر از دانش است. زیرا دانش محدود است در حالی که قدرت تخیل همه جهان را در بر می‌گیرد.

اگرچه رونق و بقای بسیاری از سازمان‌های موفق کنونی به سبب وجود مدیرانی نخبه، با نبوغ و الهام بخش است ولی بسیاری از سازمان‌ها از چنین نعمتی بی‌بهره‌اند. بسیاری از سازمان‌ها می‌توانند از مدیریت استراتژیک سود جویند. یعنی شیوه‌ای از مدیریت که به هنگام تصمیم‌گیری، از آمیزه‌ای از قضاوت‌های شهودی و تجزیه و تحلیل‌های علمی استفاده می‌کنند. مسئله این نیست که با این روش‌های تحلیلی یا استفاده از توان فکری و قضاوت‌های شهودی یکی را انتخاب کرد و بر اساس آن تصمیم‌گیری نمود. مدیران در تمام سطوح سازمان باید در تجزیه و تحلیل‌های مدیریت استراتژیک از قضاوت های شهودی استفاده نمایند. تفکر تحلیلی و تفکر شهودی مکمل یکدیگرند.

شاید کسی بدین گونه عمل کند و بگوید من تصمیم خود را گرفتم و هیچ مهم نیست که واقعیت‌ها و اعداد و ارقام چه می‌گویند. این شیوه تصمیم‌گیری را نمی‌توان مدیریت مبتنی بر شهود نامید. بهتر است آن را مدیریت مبتنی بر جهل بنامیم. دراکر می‌گوید: من تنها زمانی تصمیم‌گیری مبتنی بر قضاوت‌های شهودی را می‌پذیرم که تصمیم‌گیرنده تابع نوعی نظم و انضباط باشد. آن دسته از هنرمندانی که از روی حس و گمان چیزی را تشخیص می‌دهند ولی حاضر نمی‌شوند با توجه به واقعیت‌ها و اعداد و ارقام صحت و نادرستی آن را بررسی نمایند همانند پزشک‌هایی می‌باشند که موجب مرگ بیمار خواهند شد و کسانی که در صحنه مدیریت بدینگونه عمل کنند باعث مرگ و تباهی شرکت و سازمان می‌شوند. به گفته هندرسون: در زمان کنونی سرعت سرسام آور تغییرات باعث شده است دنیای تجارتی به وجود آید که روش‌های متداول مدیریت نمی‌تواند مناسب سازمان‌ها باشد. هنگامی که تغییرات به صورت جزئی بود می‌توانستیم از تجربه استفاده کنیم و تجربه به تنهایی راهنمای خوبی به حساب می‌آمد. ولی هنگامی که تصمیمات جنبه استراتژیک دارند و به نتایج بسیار عمده غیر قابل برگشت می‌انجامند، نمی‌توان از تصمیم‌گیری‌های مبتنی بر قضاوت‌های شهودی و تجربه مبتنی بر فلسفه‌های مدیریت استفاده کرد.

از یک دیدگاه فرایند مدیریت استراتژیک تلاشی است برای تهیه نسخه دوم از آنچه در مغز یک انسان بسیار باهوش و نخبه می‌گذرد. یعنی کسی که دارای درک مستقیم از امور است همانند شخصی که از زیر و بم شرکت آگاه است و این دانش فطری و نعمت خدادادی را با تجزیه و تحلیل های علمی در هم می‌آمیزد.

سازگاری با تغییرات

فرآیند مدیریت استراتژیک بر اساس این باور قرار دارد که سازمان‌ها ناگزیرند به طور دائم بر رویدادهای داخلی و خارجی و بندها نظارت کنند تا بتوانند در زمان مناسب و بر حسب ضرورت خود را با تغییرات وفق دهند.

نرخ و ژرفای تغییراتی که بر سازمان‌ها اثر می‌گذارند، بسیار زیاد است. برای مثال به پدیده‌هایی مثل ویندوز ۹۸، بازرگانی با شبکه اینترنت، پزشکی لیزری، اسلحه‌های لیزری، سالخورده‌تر شدن جمعیت و جنون ناشی از ادغام شرکت‌ها توجه نمایید. سازمان‌ها برای بقای خود باید بتوانند به شیوه زیرکانه این تغییرات را شناسایی کنند و خود را با آن‌ها وفق دهند.

هدف فرایند مدیریت استراتژیک این است که برای سازمان‌ها این امکان را به وجود آورد که بتوانند در دوره‌های بلندمدت به شیوه موفقیت آمیز خود را با شرایط در حال تغییر وفق دهند.

برای آشنایی با دوره MBA مدیریت استراتژیک موسسه بهار، اینجا را کلیک کنید.

در محیط تجارت کنونی بیش از هر دوره و زمان گذشته تنها چیزی که ثابت و پایدار مانده است همان پدیده تغییر می‌باشد. سازمان‌های موفق می‌توانند به شیوه‌ای اثربخش خود را با پدیده تغییر سازگار نمایند، به صورت دائم سیستم‌های دیوانسالاری، استراتژی‌ها، محصولات و فرهنگ های خود را با شرایط در حال تغییر وفق می‌دهند تا بتوانند از دست ضربه‌های سهمگین نیروهای ناشناخته جان سالم به در ببرند و در برابر نیروهای بنیان کن رقابت تاب بیاورند.

فناوری اطلاعات و جهانی شدن تجارت تغییرات خارجی هستند که جامعه و سازمان‌های کنونی را متحول می‌سازند. در یک نقشه سیاسی مرزهای بین شرکت‌ها مشخص است ولی در یک نقشه رقابتی شاهد جریان واقعی فعالیت های دائمی مالی و صنعتی می‌باشیم و این محصولات تا حد زیادی محو شده اند. سرعت سرسام‌آور اطلاعات موجب از بین رفتن مرزهای ملی شده است. به گونه‌ای که در سراسر دنیا مردم می‌توانند نظاره‌گر شیوه زندگی دیگران باشند. مسافرت خارج بسیار افزایش یافته است. سالانه بیش از ۱۰ میلیون ژاپنی به مسافرت می‌روند. نرخ مهاجرت‌ افزایش یافته است. آلمانی‌ها به انگلستان و مکزیکی‌ها به ایالات متحده آمریکا مهاجرت می‌کنند. همانگونه که دیدگاه جهانی نشان می‌دهد شرکت‌های آمریکایی در بسیاری از صنایع در برابر رقیبان بسیار سر سختی قرار گرفته‌اند. پدیده‌هایی مانند شهروندان جهانی رقبا و مشتریان جهانی عرضه‌کنندگان و توزیع‌کنندگان جهانی باعث شدند که ما در دنیای بدون مرز زندگی کنیم.

نیاز به سازش در برابر تغییرات باعث شده است که شرکت‌ها از نظر مدیریت استراتژیک پرسش‌های زیر را مطرح کنند: ما در آینده به چه کاری و فعالیت این شکل خواهیم بود؟ آیا ما در رشته زمینه‌ای درستی کار می‌کنیم؟ آیا ما باید شکل سازمان و فعالیت‌های خود را تغییر دهیم؟ چه رقبای دیگری وارد این صنعت خواهند شد؟ چه استراتژی‌هایی را باید به اجرا درآوریم؟ مشتریان ما چگونه تغییر می‌کنند؟ آیا فناوری‌های جدیدی ارائه می‌شوند که بتوانند ما را از صحنه فعالیت خارج کنند؟

پاسخ درست به پرسش های بالا منوط به ساختار صحیح مدیریت استراتژیک یک سازمان است که می‌تواند موجب رشد روزافزون موفقیت آن شود.

سه دلیل اصلی شکست استراتژی

نویسنده: Costas Markides مترجم: مریم رضایی منبع: London Business School : یک تحقیق آکادمیک جدید نشان داده حتی در شرکت‌هایی که عملکرد خوبی دارند و استراتژی‌های آنها به وضوح مشخص شده، تنها ۲۹ درصد کارمندان می‌دانند که استراتژی شرکت‌شان واقعا چیست. این یافته، تنها متعلق به این تحقیق نیست. نظرسنجی‌ها و تحقیقات متعدد نشان می‌دهند، با وجودی که مدیران ارشد ادعا می‌کنند چشم‌انداز واضحی تعیین کرده‌اند که به روشنی منتقل می‌شود و به خوبی قابل فهم است، اما کارمندان نسبت به استراتژی سازمان خود، دید بسیار مبهمی دارند.

این مثل یک معما است. سازمان‌ها انبوهی از منابع (زمان، پول، توجه و انرژی) را صرف می‌کنند تا استراتژی‌های خود را توسعه دهند. آنها به همان اندازه وقت و انرژی زیادی هم صرف می‌کنند تا استراتژی تعیین شده را به بقیه سازمان منتقل کنند. پس چرا بیشتر این کارمندان ادعا می‌کنند که هیچ اطلاعی از این استراتژی‌ها ندارند؟

دلایل زیادی برای این موقعیت تاسف‌آور وجود دارد: شاید توضیح استراتژی برای دیگران سخت است، یا انتقال آن از سوی مدیریت ارشد ناکافی و بد بوده، یا شاید کارمندان شنونده‌های منفعلی بوده‌اند و توجه کافی نشان نداده‌اند. همه این دلایل محتمل هستند، اما سه دلیل اصلی دیگر را می‌توان عامل این کمبود شفافیت دانست.

دلیل ۱: ناتوانی در انتخاب کردن

استراتژی به‌طور کلی یعنی انجام انتخاب‌های سخت؛ اینکه سازمان چه کارهایی انجام خواهد داد و از آن مهم‌تر، چه کارهایی انجام نخواهد داد. سوالی که بلافاصله مطرح می‌شود این است: «انتخاب در مورد چه چیزی؟» هیچ پاسخ مورد توافقی برای این سوال وجود ندارد، اما حداقل چیزی که می‌توان گفت این است که سه انتخاب باید حتما صورت بگیرد: چه کسی، چه چیزی و چگونه.

•‌چه کسانی را باید به‌عنوان مشتری هدف قرار دهیم و چه کسانی را نباید هدف قرار دهیم؟

•‌به این مشتریان چه چیزی باید ارائه کنیم و چه چیزی را نباید ارائه کنیم؟

•‌چگونه باید به همه این اهداف برسیم – یعنی چه فعالیت‌هایی در حوزه زنجیره ارزش باید انجام دهیم و چه فعالیت‌هایی را نباید انجام دهیم؟

انتخاب‌هایی که در مورد این سه پارامتر داریم، استراتژی سازمان ما را شکل می‌دهند. این انتخاب‌ها موقعیت استراتژی را در صنعت تعریف می‌کنند و مثل مرزهایی هستند که افراد سازمان داخل آن می‌توانند با آزادی و استقلال رفتار کنند.

سوال متداولی که مردم هنگام مواجه شدن با این نکته ساده می‌پرسند، این است که آیا این سه گزینه تنها گزینه‌های موجودی هستند که یک سازمان برای توسعه استراتژی خود نیاز دارد؟ آنها اغلب در مورد مکان، چرایی و زمان فرآیند توسعه استراتژی هم سوال دارند. آیا اگر ما انتخاب‌هایی در مورد این مسائل اضافه نداشته باشیم، استراتژی‌مان ناقص خواهد بود؟

این سوال درست است، اما همچنان به مساله اصلی نمی‌پردازد. مشکل واقعی که بیشتر سازمان‌ها با آن مواجه می‌شوند، این نیست که باید سه یا چهار یا پنج انتخاب داشته باشند، بلکه باید مدیران ارشد خود را وادار کنند که بخواهند اصلا انتخابی داشته باشند. بزرگ‌ترین اشتباه استراتژیک که سازمان‌ها مرتکب می‌شوند این نیست که یک یا دو انتخاب را در تصمیم‌گیری‌های خود نادیده می‌گیرند. بلکه اشتباه بزرگ این است که آنها اصلا انتخابی انجام نمی‌دهند.عجیب است که چطور این همه سازمان در تله عدم داشتن انتخاب‌های لازم گیر می‌کنند. یک دلیل آن، این واقعیت است که انتخاب و تصمیم‌گیری در این زمینه کار آسانی نیست. برای هر کدام از این پرسش‌ها، پاسخ‌های محتمل زیادی می‌توان در نظر گرفت. آیا باید مشتری X یا مشتری Y را هدف قرار دهیم؟ آیا باید نقطه توزیع A یا B را اعمال کنیم؟ آیا سرویس P یا Q را باید ارائه دهیم؟ هیچ کس به‌طور قطع نمی‌داند و با اینکه تحلیل‌ها می‌تواند ابهامات را تا حدی برطرف کند، اما این ابهامات به‌طور کلی حذف نخواهند شد.در نتیجه، بحث‌ها، مخالفت‌ها و اقدامات سیاسی جلوتر از این تصمیم‌ها مطرح می‌شوند. با این حال، در نهایت یک شرکت نمی‌تواند همه چیز برای همه کس باشد و باید منابع محدود خود را در میان گزینه‌های مختلف تقسیم کند. بنابراین، باید تصمیم‌های واضح و روشنی اتخاذ شود. این انتخاب‌ها ممکن است اشتباه باشند، اما نباید آنها را بهانه‌ای برای تصمیم نگرفتن و انتخاب نکردن قرار داد.

دلیل دیگر ناتوانی در اتخاذ تصمیم‌های لازم، این واقعیت است که «نه» گفتن به افراد سخت است و می‌تواند احساسات بدی در سازمان ایجاد کند. اگر به‌عنوان مثال، شرکت تصمیم بگیرد مشتریان در آمریکای لاتین را هدف قرار ندهد، مدیران آن منطقه دلخور می‌شوند، چون شرکت منابع خود را در آن منطقه سرمایه‌گذاری نخواهد کرد. آنها با این تصمیم مخالفت می‌کنند و بدون شک دلخوری‌ها بیشتر می‌شود. هیچ کس دوست ندارد دیگران را ناراحت کند؛ به‌ویژه همکاران خود را. بنابراین توانایی «نه» گفتن بسیار مهم است.

مطمئنا دلایل دیگری هم وجود دارد، اما نتیجه نهایی این است که سازمان‌ها همواره نمی‌توانند انتخاب‌های ضروری مورد‌نیاز برای استراتژی را داشته باشند. آنها به خاطر اینکه با ابهام مواجهند، برای اینکه ریسک نکرده باشند، بخشی از منابع خود را به مشتری X اختصاص می‌دهند و بخشی دیگر را به مشتری Y. در این فرآیند، به دلیل سرمایه‌گذاری ناکافی روی این دو مشتری، نمی‌توانند برای هر دو خدمات‌رسانی کافی داشته باشند، اما حداقل مطمئن هستند که به دلیل ترجیح یکی از آنها بر دیگری که ممکن است به اشتباه مزمن ۵ تا ۱۰ ساله منجر شود، اشتباهی مرتکب نشده‌اند. به‌طور مشابه، چون ممکن است به دلیل انتخابشان بخشی از همکاران را در آینده ناراحت کنند، منابع محدود خود را به پروژه‌ها و مناطقی اختصاص می‌دهند که با اهداف یا مسیر سازمان همخوانی ندارد. در این فرآیند، به حوزه‌هایی که باید بیشتر مورد توجه قرار بگیرند، سرمایه کافی اختصاص نمی‌یابد، اما حداقل آن این است که همکارانشان ناراحت نمی‌شوند.

ناتوانی در انتخاب کردن، اولین دلیل کلیدی را که می‌گوید چرا ما در استراتژی‌های خود شفافیت نداریم، مشخص می‌کند: استراتژی به جای اینکه بیانیه واضحی از انتخاب‌های دشواری باشد که سازمان انجام داده، چیزی جز یک بیانیه مبهم و کلی نخواهد بود که فقط یکسری چیز عجیب و غریب را که شرکت می‌خواهد به آن برسد، لیست کرده است. همه این چیزهایی که لیست شده‌اند، اهداف درستی به نظر می‌رسند و کسی نمی‌تواند با آنها مخالفتی داشته باشد، اما نکته اصلی که بخواهد راهنمای کارکنان باشد، مورد اشاره قرار نمی‌گیرد.

وقتی گزارش سالانه هر شرکتی را می‌خوانید، یکسری جملات پرزرق و برق پیش پا افتاده را به‌عنوان بیانیه استراتژی می‌بینید. این جمله‌ها هیچ گونه راهنمایی یا مسیری را به کارمندان نشان نمی‌دهند. تعجبی ندارد که این افراد اعتراض داشته باشند که اصلا نمی‌دانند استراتژی سازمان چیست. آنها نمی‌دانند چون سازمان اصلا یک استراتژی واقعی ندارد.

دلیل ۲: ناتوانی در انتقال تصمیم‌ها به شکل درست

با فرض اینکه شرکت انتخاب‌های واضحی در مورد «چه کسی، چه چیزی و چگونه» داشته، این انتخاب‌ها باید به درستی به بقیه سازمان منتقل شوند. اغلب، چنین کاری یا اصلا انجام نمی‌شود یا به قدری بی‌اثر است که استراتژی همچنان در حد یک رمز و راز برای کارکنان باقی می‌ماند. به هر حال، حتی در بهترین سناریوی ممکن، وقتی سازمان انتخاب‌های لازم را انجام داده و مدیریت ارشد زمان و انرژی کافی اختصاص داده تا تصمیم‌های خود را به شکلی واضح و مشخص به دیگران منتقل کند، باز هم این احتمال وجود دارد که کارکنان به‌طور کامل آنچه به آنها منتقل شده را نفهمند. دو دلیل برای این موضوع وجود دارد.

اولین دلیل، به عبارات یا زبانی که برای انتقال استراتژی استفاده می‌شود، ربط دارد. این عبارات اگر بیش از حد کلی باشند، می‌توانند برای افراد مختلف معانی مختلفی داشته باشند. به‌عنوان مثال، این عبارت را در نظر بگیرید: «استراتژیک فکر کنید.» به هر کدام از ما در مراحل مختلف این توصیه شده که «استراتژیک فکر کنیم». می‌دانیم که این موضوع مهم است و دوست داریم به آن عمل کنیم. اما این عبارت دقیقا یعنی چه؟ استراتژیک فکر کردن می‌تواند معانی محتمل زیادی داشته باشد، مثل:

•‌بلندمدت فکر کردن (حداقل ۳ تا ۵ سال آینده).

•‌فکر کردن در مورد مسائل بزرگی که با آن مواجه می‌شویم.

•‌فکر کردن به مسائل بیرونی همراه با تغییرات و اختلال‌های بزرگی که اطراف ما اتفاق می‌افتد و سپس تصمیم‌گیری در داخل بر اساس آنها.

•‌نترسیدن، یک قدم به عقب برگشتن و با آرامش فکر کردن در مورد تحولات اطرافمان.

•‌کل‌نگرانه فکر کردن و اینکه کل سازمان چگونه تحت تاثیر کاری که شخص شما (و نه واحد یا بخش شما) می‌‌خواهید انجام دهید، قرار می‌گیرد.

•‌فکر کردن به‌صورت جمعی و مشارکتی در مورد مسائل (به جای فکر کردن فردی).

•‌فکر کردن در مورد اقدامات بزرگی که برای رسیدن به چشم‌انداز شرکت نیاز داریم.

اینها تازه هفت معنای محتمل این عبارت هستند. حالا از خودتان بپرسید: «وقتی یک عبارت می‌تواند حداقل هفت معنای محتمل داشته باشد، چه اتفاقی در یک سازمان می‌افتد؟» پاسخ واضحی که می‌توان داد، ایجاد سردرگمی و عدم شفافیت است. به‌عنوان مثال، وقتی رئیس‌تان می‌گوید استراتژیک فکر کنید، منظور او بلندمدت فکر کردن است، در حالی که برداشت شما این است که جمعی فکر کنید و مشارکت بیشتری با هم داشته باشید. شما بر اساس تفکر خودتان پیش می‌روید، اما رئیس‌تان بعد از مدتی به خاطر اینکه به حرف او گوش نداده‌اید ناراحت می‌شود. این سناریو به‌طور متناوب در استراتژی های فنی سازمان‌ها اتفاق می‌افتد، چون مدیریت ارشد دائما از عبارت‌های کلی استفاده می‌کند.

عبارت‌هایی مثل «استراتژیک فکر کنید» یا «متفاوت فکر کنید» یا «مشتری‌‌محور باشید» یا «چابک باشید» همگی خوب به‌نظر می‌رسند، اما معنای مشخصی برای افراد ندارند و آنقدر کلی هستند که کسی را راهنمایی نمی‌کنند. این یک دلیل کلیدی است که می‌گوید چرا انتقال استراتژی اغلب به جای مشخص کردن یک راه واضح برای کارکنان، آنها را سردرگم می‌کند.دلیل دومی که هر گونه تلاش برای انتقال درست استراتژی را با ناکامی مواجه می‌کند، این است که توضیحات در مورد تصمیم‌های گرفته‌شده کافی نیستند. مثلا، نباید بگویید: «تصمیم گرفته‌ایم مشتری X را هدف قرار دهیم.»‌ در عوض باید بگویید: «تصمیم گرفته‌ایم به جای مشتری Y یا Z، مشتری X را هدف قرار دهیم.»همچنین باید به‌طور واضح توضیح دهید که در تصمیم‌گیری خود چه گزینه‌هایی را در نظر گرفته‌اید و چه گزینه‌هایی را حذف کرده‌اید تا اهمیت آن برای مخاطب روشن شود. مثلا هدف «تبدیل شدن به برترین تامین‌کننده در بازار» برای مخاطب معنای خاصی ندارد. باید بگویید برای این تصمیم چه مواردی را در نظر گرفته‌اید و چه مواردی را حذف کرده‌اید. در این صورت، تحسین آنها را برمی‌انگیزید.

دلیل ۳: کمرنگ شدن انتخاب‌ها در طول زمان

سومین و شاید بدترین دلیلی که می‌گوید چرا کارکنان در برابر استراتژی سردرگم می‌شوند، این است که یکسری انتخاب‌ها در یک زمان مشخص و با توجه به واقعیت‌های بازاری که سازمان در آن زمان با آن مواجه است، صورت می‌گیرند. این واقعیت‌ها در طول زمان تغییر می‌کنند: ممکن است رقبای تازه‌ای پیدا شوند، نیازهای مشتری تغییر کند، تکنولوژی‌های جدید وارد صنعت شوند و. با توجه به اینکه واقعیت‌های بازار دائم تغییر می‌کنند، سازمان باید همواره هوشیار باشد تا انتخاب‌ها و تصمیم‌های خود را تغییر دهد و سازگار کند تا بتواند به تغییرات اطراف، به موقع پاسخ دهد.

در اینجا استراتژی با یکی از بزرگ‌ترین خطرات خود مواجه می‌‌شود. سازمان در تلاش برای پاسخگویی به تهدیدات نوظهور یا بهره‌برداری از فرصت‌های جدید، ممکن است انتخاب‌های اصلی خود را تغییر دهد. در این فرآیند، انتخاب‌های اصلی و اولیه کمرنگ می‌شوند و اثر خود را از دست می‌دهند.جلوه این اتفاق این است که مدیریت ارشد یک چیز می‌گوید و سازمان کار دیگری انجام می‌دهد. تصمیم‌گیری‌های بعدی که یکی پس از دیگری با توجه به شرایط روز صورت می‌گیرند، سازمان را از نقطه شروع خود دور می‌کنند و فعالیت‌های سازمان ناگهان بسیار متفاوت از استراتژی اولیه خواهد شد.راه حل چیست؟ مطمئنا سازمان باید به تغییرات واکنش نشان دهد، اما چطور می‌توان این کار را بدون کم‌اثر کردن استراتژی اولیه انجام داد؟ یک راه این است که واکنش‌های سازمان نسبت به تغییرات خارجی، با استراتژی انتخابی اصلی سازگار باشد. یک راه دیگر این است که مدیران بپذیرند واکنش‌های آنها ناگزیر به شکل‌گیری یک استراتژی متفاوت منجر خواهد شد و استراتژی تغییر یافته را به‌طور دقیق به کارکنان خود منتقل کنند. تغییر دادن استراتژی هیچ اشکالی ندارد؛ چیزی که اشکال دارد این است که استراتژی بدون اذعان به این اتفاق تغییر کند و ادعا شود که استراتژی قبلی همچنان اعتبار دارد.

نتیجه‌گیری

این جمله معروف شده که اجرای استراتژی، از داشتن استراتژی مهم‌تر است. اما اگر استراتژی شما بر مبنای انتخاب‌هایی در مورد «چه کسی – چه چیزی – چگونه» نباشد و به درستی به سایر افراد سازمان تفهیم نشده باشد، هر گونه آن را اجرا کنید، به موفقیت نخواهید رسید.البته اجرای استراتژی هم مهم است و باید فرهنگ مناسبی برای اجرای آن داشته باشید. اما همان‌طور که انسان قبل از دویدن باید راه‌رفتن را یاد بگیرد، یک شرکت هم باید قبل از اجرای استراتژی، آن را به درستی ایجاد کند. توسعه یک استراتژی درست از نظر فکری کار سختی نیست، اما به رهبران سازمانی قوی نیاز دارد که بخواهند انتخاب‌های سخت داشته باشند و در جایی که لازم است «نه» بگویند.

صفر تا صد تحلیل SWOT (سوات) ابزار تحلیل استراتژیک

تحلیل SWOT یا نمودار SWOT از مشهورترین ابزارهای تحلیل استراتژیک است و برخی از آن به عنوان سنگ‌بنای اصلی تحلیل استراتژیک یاد می‌کنند. این تکنیک که به عنوان تحلیل سوات یا اس دبلیو او تی نیز خوانده می‌شود نمایانگر فرصت‌ها، تهدیدها، نقاط ضعف و نقاط قوت سازمان است. اگر بخواهید در کسب‌وکار خود موفق باشید و از رقبا جلو بزنید، یکی از ابزارهایی که در تحلیل کسب‌وکار باید استفاده کنید همین ماتریس SWOT است!

این ابزار گرچه در نهایت به شکل یک ماتریس ساده نمایش داده می‌شود و خط مشی سازمان را مشخص می‌سازد اما برای تنظیم هرچه بهتر، در دل خود اصول و قواعد بسیاری دارد.

در حقیقت شاید هر کسی بتواند طی آموزشی کوتاه و چند دقیقه‌ای از تحلیل SWOT، روش تنظیم آن را فرا بگیرد و آن را اجرایی کند اما تا زمانی که تفکر استراتژیک و مدیریت استراتژیک سرلوحه این اقدام نباشد، احتمالا کیفیت خروجی چندان کارساز نخواهد بود و در طولانی مدت نیز این مورد خود را عیان خواهد کرد.

در نتیجه در این مطلب از PMPiran تحلیل SWOT را از صفر تا صد خواهید آموخت. موضوع این تحلیل را با مقدمه‌ای از مدیریت استراتژیک شروع خواهیم کرد و سپس به بیان چگونگی ترسیم آن خواهیم پرداخت و با چند مثال آموخته‌ها را تقویت خواهیم کرد. با ما همراه باشید.

مدیریت استراتژیک (Strategic Management)

حتما تا کنون با واژه­‌های استراتژی و استراتژیک برخورد کرده‌­اید ولی ممکن است مفهوم دقیق آن را به خوبی درک نکرده باشید.

مدیریت استراتژیک یا مدیریت راهبردی عبارت است از مدیریت منابع سازمان برای دستیابی به اهداف آن. در نظر داشته باشید که اهداف بلندمدت سازمان توسط مدیران ارشد تدوین می‌­شود و در دسترس تمام سطوح سازمانی قرار می­‌گیرد.

اهمیت مدیریت استراتژیک

دنیای پر مخاطره امروز و تغییرات محیط کسب و کار (داخلی و خارجی) نیاز توجه به برنامه‌­ریزی را انکارناپذیر ساخته است. یکی از این برنامه‌­ریزی­‌ها، برنامه­‌ریزی استراتژیک می‌­باشد.

اخذ تصمیمات با اندیشیدن به مخاطرات و فرصت‌­ها باعث می­‌شود یک گام از رقبا جلوتر باشید و کنترل سرنوشت سازمان خود را به دست گیرید.

مدیریت استراتژیک که تحلیل SWOT را نیز به همین منظور می‌آموزیم، مزایای دیگری هم دارد که در زیر به برخی از آن‌­ها اشاره می­‌شود:

• افزایش مشارکت کارکنان و ایجاد انگیزه در آن­‌ها
• افزایش حمایت مدیران ارشد
• افزایش تعهد کارکنان و مدیران
• کاهش ریسک‌­های تصمیم‌­گیری
• افزایش اختیارات استراتژی های فنی به کارکنان
• شفاف‌­سازی مسیر فعالیت‌­های سازمان در بلند مدت
• هم­سوسازی اقدامات عملیاتی در راستای اهداف مشخص

ابزار تحلیل مدیریت استراتژیک ؛ تحلیل SWOT چیست؟

با توجه به فهم ضرورت وجود مدیریت استراتژیک اکنون باید به دنبال ابزاری برای تحلیل آن باشیم. بدین منظور تحلیل SWOT یکی از قدرتمندترین ابزارها برای سازمان­‌های امروزی است. این ماتریس به شما کمک می­‌کند که فرصت‌­ها را کشف کنید و با شناخت تهدیدها آن‌­ها را مدیریت و با تمرکز بر نقاط قوت و کاهش نقاط ضعف در مناسب­ترین جایگاه قرار گیرید.

در ضمن در نظر داشته باشید از این ابزار معمولا با عنوان تحلیل سوات یا نمودار سوات هم یاد می‌شود.

اجزای ماتریس SWOT

همانطور که متوجه شدید، تحلیل SWOT چهار جزء دارد:

نقاط ضعف (Weaknesses):

این بخش از تحلیل SWOT در واقع نقاط ضعف عملکرد سازمان را در سطح مطلوب خود متوقف می­‌کند. این­‌ها مناطقی هستند که برای ادامه رقابت باید بهبود یابد. به عنوان مثال مارک تجاری ضعیف، بدهی‌­های زیاد، زنجیره تأمین ناکافی یا کمبود سرمایه.

نقاط قوت (Strengths):

قابلیت­‌ها و ویژگی‌­های مثبتی که منجر به انجام موفقیت­‌آمیز ماموریت‌­های سازمان می‌گردد مانند: یک برند قوی، مشتری وفادار، ترازنامه قوی، فناوری منحصر به فرد و غیره.

فرصت‌­ها (Opportunities):

به عوامل خارجی مطلوبی اشاره دارد که می­‌تواند یک سازمان را از مزیت رقابتی برخوردار سازد. به عنوان مثال، اگر کشوری تعرفه­‌ها را کاهش دهد، یک تولیدکننده خودرو می­‌تواند با افزایش فروش و سهم بازار، خودروهای خود را به بازار جدید صادر کند.

تهدیدها (Threats):

به عواملی گفته می­‌شود که امکان آسیب رساندن به یک سازمان را دارند. به عنوان مثال، خشکسالی تهدیدی برای یک شرکت تولید کننده گندم است، زیرا ممکن است عملکرد محصول را از بین ببرد یا کاهش دهد. سایر تهدیدات معمول شامل مواردی مانند افزایش هزینه مواد، افزایش رقابت و غیره است.

ذکر این نکته حائز اهمیت است که قوت­‌ها و ضعف­‌ها مربوط به عوامل داخل سازمان و فرصت‌­ها و تهدیدها به عوامل خارج از سازمان مرتبط می­‌باشند.

تحلیل SWOT (SWOT Analysis)

ماتریس سوات محدود به شناسایی فرصت‌­ها، تهدیدها، ضعف­‌ها و قوت­‌ها نمی‌­شود بلکه می‌بایست با تحلیل آن­‌ها به استخراج استراتژی­‌ها منجر شود.

استراتژی چیست؟

استراتژی ابزاری است که مدیران برای رسیدن به یک یا چند هدف بلند مدت سازمان از آن استفاده می­‌نمایند. استراتژی همچنین می‌­تواند به عنوان یک جهت کلی برای شرکت و اجزای مختلف آن برای دستیابی به وضعیت مطلوب در آینده تعریف شود. استراتژی از روند برنامه­‌ریزی دقیق استراتژیک حاصل می­‌شود.

انواع استراتژی در تحلیل SWOT:

در ادامه به بررسی استراتژی‌هایی که حاصل تحلیل SWOT هستند می‌پردازیم.

استراتژی SO در تحلیل SWOT (استراتژی Maximax):

در واقع هدف از این استراتژی (Strengths – Opportunities) این است که از فرصت‌­های خارجی با تمرکز بر نقاط قوت شناسایی شده به بهترین شکل بهره‌­برداری گردد.

استراتژی WO در تحلیل SWOT (استراتژی Minimax):

استراتژی Weaknesses – Opportunities به منظور کاهش اثرات ناشی از نقاط ضعف سازمان ازفرصت‌­های موجود استفاده می‌­شود.

استراتژی ST در تحلیل SWOT (استراتژی Maximin):

در استراتژی Strengths – Threats تمرکز بر این است که چه تدابیری اندیشیده شود تا به منظور غلبه (کاهش یا از بین بردن) بر تهدیدهای خارج از سازمان از نقاط قوت و توانمندی‌های سازمان استفاده نمود.

استراتژی WT در تحلیل SWOT (استراتژی Minimin):

هدف Weaknesses – Threats این است که چه تصمیماتی اتخاذ گردد که در برابر تهدیدهای شناسایی شده، ضعف­‌های سازمان به حداقل ممکن برسد.

کاربرد ماتریس اس‌دبلیواوتی

ماتریس SWOT علاوه بر این که در محیط کسب و کار کاربرد دارد و با ارزیابی شرایط مطلوب و نامطلوب سازمان به تدوین سند استراتژی کمک می­‌کند می‌­تواند در زمینه شخصی نیز مفید باشد و با شناخت استعدادها و توانمندی­‌ها بر ضعف­‌های خود غلبه کند و فرد را در مسیر شغلی یا فردی به موفقیت نزدیک نماید.

مزايا و محدوديت­‌های استفاده از روش تجزيه و تحليل سوات چیست؟

با این­که در قدرتمند و سودمند بودن ابزار سوات شکی نیست منتها اگر بخواهیم واقع­‌بین باشیم مانند هر تکنیکی محدودیت‌­هایی نیز دارد که در زیر هم به مزیت­‌ها و هم به معایب آن اشاره می‌­شود.

مزیت­‌ها:

• اتخاذ استراتژی متناسب با اهداف واقع‌­بینانه
• بهره­‌وری موثر از منابع سازمان با شناخت ضعف­‌ها و قوت­‌ها
• شناخت وضعیت موجود و ترسیم چشم­انداز آینده
• استفاده مطلوب از فرصت‌­های احتمالی
• اندیشیدن تدابیر و راهکارهای لازم در مقابل تهدیدات پیش رو با استفاده از توانمندی‌­های مثبت سازمان
• استفاده از فرصت‌­ها برای غلبه بر ضعف­‌ها

محدودیت‌ها:

• ارزیابی­‌های ذهنی
• تناقض در تشخیص یک عامل به عنوان تهدید یا فرصت توسط مدیران
• گاها ارائه استراتژی‌های متناقض

نمونه تحلیل SWOT

نمونه­‌ای از ماتریس تحلیل SWOT یک شرکت در حوزه نفت و گاز

– عدم توجه کافی به پرسنل جهت فراهم آوردن تسهیلات رفاهی مناسب

– نامناسب بودن فضای اداری محیط کار (ارگونومی، چیدمان و موقعیت فیزیکی محیط کار)

– عدم ارزیابی مصرف انرژی، منابع و مواد مصرفی

– حمایت مدیریت عامل

– تشکیل دوره­ایی کمیته حفاظت فنی و بهداشت کار در پروژه­‌ها

– توجه مدیر ارشد به مسائل مسئولیت­‌های اجتماعی

– وجود نیروهای خبره در زمینه HSE پروژه

– تلاش شرکت­‌های رقیب برای تقویت سیستمهای HSE

– قرار گرفتن در Black list در صورت بروز حادثه کاری منجر به فوت

– کاهش اعتبار سازمان

– مشکلات قضایی در شرایط رخداد حوادث

– تخفیف­‌ها و حمایت‌­های دولت در خصوص مصرف انرژی

– توجه مجامع ملی و بین‌المللی به مسئله محیط زیست

– فارغ‌التحصیلان مجرب دانشگاهی در حوزه HSE

نمونه استراتژی‌­های استخراج شده از ماتریس سوات

استراتژی SO:	استقرار سیستم‌های مدیریتی و التزام به رعایت قانون و مقررات
استراتژی WO:	اصلاح الگوی مصرف انرژی

فرهنگ‌سازی، توانمندسازی و ارتقا آگاهی کارکنان در حوزه HSE

به چالش کشاندن حرفه‌ای ذهن با Case Study!

شاید تاکنون اسم مطالعه موردی (case study) را شنیده باشید. اما مطالعه موردی دقیقاً چیست و چه مزایایی دارد؟

یک مطالعه موردی شامل بررسی دقیق، عمیق و جزئی یک مورد یا موارد خاص در یک زمینه دنیای واقعی است که در آن محقق داده‌های عمیق مربوط به چندین متغیر را بررسی می‌کند.

مطالعه موردی زمانی طراحی می‌شود که بخواهید دانش کامل، متنی و عمیق در مورد یک موضوع خاص در دنیای واقعی کسب کنید. به شما اجازه می‌دهد مشخصات اصلی، معانی و پیامدهای پرونده را کشف کنید.

در کیس استادی ممکن است فقط از یک مطالعه موردی استفاده شود که در آن یک موضوع واحد را عمیقاً کاوش می‌کند، یا چندین مورد را برای مقایسه و روشن‌کردن جنبه‌های مختلف مسئله تحقیق انجام می‌دهد.

مطالعه موردی در حال حاضر یکی از متداول‌ترین روش‌های تحقیق کیفی در تحقیقات آکادمیک است و در بسیاری از دوره‌های مطالعاتی در مقطع ارشد و دکتری در دانشگاه‌ها و سازمان‌ها مورداستفاده قرار می‌گیرد و افراد می‌توانند قدرت حل مسئله و دانش خود را در زمینه موردنظر به چالش بکشانند.

کیس استادی‌ها پدیده‌های پیچیده در محیط را بررسی می‌کنند. این روش تحقیق به محقق اجازه می‌دهد تا یک موضوع یا پدیده را در نظر بگیرد و آن را با سؤال تحقیق حل و بررسی کند.

مطالعات موردی در تجارت ممکن است بررسی استراتژی یک مسئله شرکت خاص یا یک مورد گسترده‌تر را پوشش دهد.

محقق پس از مطالعه کیس استادی، بینش عمیق‌تری نسبت به پدیده به دست می‌آورد و پس از مطالعه باید به درکی نسبت به موردمطالعه برسد و برای سؤالات مطالعه دنبال پاسخ باشد.

مانند پرستار و پزشکی که بیماری را مورد ارزیابی قرار می‌دهند تا راه‌حل مناسبی را برای بهبود بیمار پیدا کنند.

اکنون ما می‌خواهیم مطالعات موردی کامل و غنی تهیه کنیم و در اختیار شما بگذاریم. هدف ما همراهی و کمک به شما برای به چالش کشاندن دانش و توانایی حل مسئله ذهن شماست.

در اولین مورد از سری کیس استادی‌ها، ما برای شما کیس کمپانی اپل را آورده‌ایم. در این کیس شما با تحلیل و بررسی متن و جداسازی نکات مهم، ابزار استراتژیک SWOT را طراحی کنید؛ بنابراین متن کیس را با دقت بخوانید و نکات مورداستفاده برای طراحی SWOT را جدا کنید.

پس از بررسی و رسم SWOT برای اطمینان از درست بودن تحلیل خود یا نقد و بررسی آن، نتیجه تحلیلتان را از طریق آدرس ایمیل [email protected] با ما به اشتراک بگذارید.

در صورت تمایل برای مطالعه کیس استادی‌های بعدی ما می‌توانید از طریق شبکه اجتماعی لینکدین نیز ما را دنبال کنید.

فایل کیس استادی را از این جا دانلود کنید :

جمع­‌بندی

به منظور جمع­‌بندی باید گفت تحلیل SWOT ابزاری است برای برنامه­‌ریزی استراتژیک و تقریبا همواره می‌­تواند نقاط قوت، ضعف، تهدیدات و فرصت‌­ها را شناسایی و در نتیجه برای رسیدن به موفقیت و حفظ مزایای رقابتی و تدوین تصمیمات بلند مدت مفید باشد.