مهندسی سازمان در عصر دانائی
حاوی تجربیات علمی و عملی نویسنده در حوزه مهندسی سازمان و برنامه ریزی استراتژیک
روند تاریخی تحول برنامه ریزی و ماهیت در حال تحول استراتژی
تا اینکه در اوایل 1976، ایگو آنسوف و همکاران در بررسی های خود به دلایل این ناکامی پی بردند و مدیریت استراتژیک را بعنوان راهکاری که ناکامیهای برنامه ریزی استراتژیک را کاهش میدهد ارایه کردند. در این پیشنهاد، برنامه ریزی رسمی، یکی از اجزای پیچیدهی مدیریت استراتژیک معرفی شد که فتح بابی برای ورود مباحث تغییر راهبردی در سازمان بود و از این رو برخی آنسوف را پدر مدیریت استراتژیک مینامند که در شکل گیری تفکرات کسانی همچون پورتر نقش داشته است.
روند توسعه دانش برنامهریزی استراتژیک در سازمانها ادامه داشت و بويژه از سال 1980 این تغییرات تحت تاثیر تغییرات زیاد دنیای کسب و کار بیش از پیش مورد توجه قرار میگرفت تا اینکه گلاک و همکاران [2] اقدام به بررسی سیر تکامل استراتژی و برنامه ریزی آن در سازمانها نمودند و الگوئی را برای توصیف این بلوغ ارایه کردند. این الگو شرح می دهد که تدوین و اجرای استراتژیها در کنار نیاز به رویکردهای جدید، چگونه تکامل یافتهاند. این الگو دارای چهار مرحله زیر است [3] که در نمودار . نمایش داده شده است.
مرحله یک) جریانی را به تصویر میکشد که در آن جریان نقدی و برنامه ریزی سالانه مالی اساس تمرکز در برنامه ریزی را تشکیل می دهد و از تکنیک های ساده ای برای بودجه بندی میان مدت استفاده می شود. در این روش، هر یک از واحدهای سازمان بصورت داخلی بودجه سالیانه خود را تعیین و اعلام می کنند و نهایتاً کلیه بودجه های واحدی یک کاسه شده و بودجه کل برای سازمان مشخص می شود. در این مرحله برنامهریزی بر عملیات بودجهریزی که یک موضوع مالی است تمرکز دارد.
مرحله دوم) رشد صنعت، توسعه تولیدات صنعتی، شکلگیری اولیه رقابت و روند اقتصادی در این مرحله اقتضا میکرد که برنامهریزیها بلند مدت تر بوده و تمرکز بیشتری بر پیش بینی و برآورد احتمال وقوع پدیدهها شود. در این برنامهریزی که افق زمانی بین سه تا پنج سال تعیین میگردد، متغیرهای داخلی و خارجی مانند دادههای بازار و داده های اقتصادی به عملکرد گذشته ارجاع داده شده و به همین ترتیب به آینده تعمیم داده می شد. استفاده از ابزارهائی مانند پیش بینی بر اساس سریهای زمانی و برنامه ریزی کمی بر اساس موضوعات داخلی در این دوره رونق داشت و با پیش بینی رشد بازار و تاثیر آن بر درآمدها و هزینهها، ترازنامهها و صورتهای مالی برای سالهای پیش رو تخمین زده می شد. تمرکز بر داخل و تعیین فاصله میان اهداف و منابع در دسترس در این دوره بیشتر مشاهده می شود.
مرحله سوم) تغییرات و ناپایداری محیط خارجی و شدت رقابت در این دوره، سازمانها را بر آن میداشت تا برای درک بهتر ماهیت رقابت و ارزیابی تهدیدات و فرصتهای بیرونی با هدف کسب مزیت رقابتی، برای اوّلین بار به محیط خارج از سازمان توجه کنند. احتمالاً در این مرحله سازمان نیازمند اصلاح پرتفوی محصول برای انطباق با تقاضا در بخش های جذاب بازار و افزایش ارزش افزوده خدمات و محصولات و همچنین کاهش عمده در هزینهها در واحد سازمان بوده است. هریک از این موارد مستلزم تعیین محصول جدید، منبعیابی، گزینههای بازاریابی و ارزشیابی آنها برای یافتن فرصتهائی بود که نه تنها با سازمان تناسب داشته باشند، بلکه بهترین پاسخ برای کاهش فشار و تقاضای رقابتی در بازار را ایجاد کنند.
مرحله چهارم) در عصر نوآوری و فناوریهای نوپدید در عرصه رقابت، سازمانها بر اساس نوآوری برانگیخته شده و قابلیت پیدا میکنند تا در محیط کسب و کار خود اثرگذار باشند (حداقل تا حدودی). در این مرحله، سرعت تغییرات در محیط کسب و کار و فناوری موجب می شود که محصولات با سرعت بیشتری منسوخ و از گردونه رقابت خارج شوند فلذا تنها منبع واقعی برای ایجاد مزیت رقابتی، توانائی پاسخ دائم به بازارهای متغیر از طریق محصولات جدید و حتی رقابت بهبود یافته است. ارزشها، فرهنگ و ساختار سازمان، فرایندها و شایستگی های لازم را برای حفظ و توسعه نقش یادگیری در صنعت تقویت کرده و سازمان را برای کنترل و تاثیر در شدت رقابت توانمند می سازد. در این دوره حفظ رهبری در صنعت مستلزم نوآوری دائم است.
بخش ۱. مروری کلی بر اجزای برنامهریزی راهبردی
تهیه برنامه راهبردی شامل چشم‌انداز، ماموریت، اهداف، راهبردها و برنامه‌های اقدام، یک فرايند عملی است که برای کمک به گروه‌های فعال در باهمستان به کار می‌رود تا بتوانند چشم‌انداز مناسب گروه خود را فراهم کنند و راه‌هایی اجرایی را برای ایجاد تغيير ترسیم کنند. تهیه این سند به شما و سازمانتان کمک می‌کند که اهداف کوتاه‌مدتی را معين کنید و به آنها دست یابید و در عين حال چشم‌انداز درازمدتی را هم مدنظر داشته باشید. اجرای این فرآیند برنامه‌ريزی در گروه، پشتيبان اجرای ماموریتی دقیق، مشوقی برای حصول اتفاق نظر و مبنایی محکم برای روياهای گروهتان خواهد بود. در این بخش بررسی می‌کنیم که چطور و چه وقتی برنامه راهبردی گروه را در فرآیند برنامهریزی سازمان خود به اجرا بگذارید.
برنامه راهبردی یا نقشه راه
برنامه راهبردی يک فرايند برنامه‌ريزی عملی است که می‌تواند در هر سازمان يا اقدامی مورد استفاده قرار گیرد. اين ابزار جامع برنامه‌ريزی، نقشه راهی برای سازمان شما است تا بر اساس آن از ایده و رويا به سوی اقدام حرکت کنید و به نتايج مثبت در باهمستان خود برسید.
چرا سازمان شما باید بر اساس این نقشه راه حرکت کند؟
- فرايند تولید این سند شالوده‌ای محکم برای روياهای شما می‌سازد و ایده‌های خوب را با مشخص کردن کارهایی که برای تحقق چشم‌اندازتان باید انجام دهید، امکان‌پذیر می‌کند.
- با ايجاد این فرآیند در کوششی گروهی، سازمان شما می‌تواند حول موضوع محوری‌اش اجماع ایجاد کند و مجال برداشتن گام‌های لازم را به سازمان شما بدهد.
- اين فرآیند به شما فرصت میدهد که چشم‌انداز و ماموریت گروه را با کمک افرادی در باهمستان تهیه کنید که کار شما بر زندگی‌شان تاثیر خواهد داشت. اين یعنی بسیار محتمل‌تر خواهد بود که کار شما به نيازها و خواسته‌های واقعی باهمستان بپردازد نه چيزی که شما تصور می‌کنید نیاز آنها است.
- اين سند به شما اجازه میدهد که در سازمان خود بر اهداف کوتاه‌مدت تمرکز کنید و در عین حال چشم‌انداز و رسالت درازمدتی را نیز مدنظر داشته باشيد.
چه زمانی باید از فرآیند برنامهریزی راهبردی استفاده کنيد؟
به دلیل جهت و نظمی که این نوع برنامهریزی ایجاد می‌کند، استفاده از آن همیشه توصیه می‌شود. ولی در برخی موقعیت‌ها استفاده از این فرآيند به طور خاص خیلی مفید است. این زمان‌ها شامل موارد زیر می‌شوند:
- وقتی در صدد راه‌اندازی یک سازمان جدید هستید
- وقتی سازمان شما برنامه تازه يا پروژه بزرگتری را آغاز می‌کند يا قرار است در مسیر تازه‌ای کاری را شروع کند
- وقتی گروه شما در تلاشی که از قبل شروع کرده وارد مرحله تازه‌ای می‌شود
- وقتی که سعی می‌کنید جان تازه‌ای به برنامه قدیمی‌تری ببخشید که موضوع محوری یا سرعت پیشرفت‌اش را از دست داده است
- وقتی تصمیم دارید از تامين‌کننده مالی درخواست بودجه کنید.
چشم‌انداز (رويا)
چشم‌انداز شما منتقل‌کننده آن چیزی است که سازمان شما به‌عنوان شرایط آرمانی اجزای برنامه ریزی استراتژیک برای باهمستان در نظر می‌گیرد. یعنی موقعیتی که در آن اغلب مسایلی که برای شما مهم هستند به نحو کاملی حل و فصل شده باشند. سازمان شما می‌تواند با تدوین چشم‌انداز، اصول و باورهای خودش را برای جمع بزرگتری در باهمستان و همچنین کارکنان، مشارکت‌کنندگان و داوطلبان روشن کند.
بيانيه‌های چشم‌انداز معمولا دارای چند ويژگی مشترک هستند:
- اعضای باهمستان آن را می‌فهمند و همگی بر آن اتفاق نظر دارند
- به آن اندازه‌ای گسترده هست که شامل دیدگاههای محلی متنوعی باشد
- الهام‌بخش و روحیه دهنده است
- محتوا و پیام آن به دلیل ساده و کوتاه بودن به راحتی قابل انتقال است
نمونه‌هایی از چند بیانیه چشم‌انداز که واجد معيارهای بالا هستند:
- کودکان سالم
- خيابان‌های امن، محله‌های امن
- هر خانه‌ای، مأمنی است
- آموزش برای همه
- صلح در زمين
ماموریت ( چه چیزی و چرا)
تهيه بیانيه ماموریت گام بعدی در فرآیند برنامهریزی اقدام است. بيانيه ماموریت سازمان توصیف می‌کند که گروه قرار است چه کاری بکند و چرا قرار است این کار را بکند. بيانيه‌های ماموریت شبیه بیانيه‌های چشم‌انداز ولی منسجم‌تر هستند و قطعا بیشتر از بیانيه‌های چشم‌انداز«معطوف‌به‌عمل»اند. بیانیه ماموریت ممکن است به مشکلی مانند ناکافی بودن مسکن بپردازد، یا در جهت تحقق هدفی مانند دسترسی همگانی به خدمات بهداشتی تعریف شود. اين بیانیه‌ها زياد وارد جزييات نمی‌شوند و با اشاره‌هایی بسیار کلی اعلام میکنند که سازمان شما چطور می‌تواند مشکلاتی را که به آنها اشاره کرده حل کند. بعضی از اصول راهنمای کلی برای بيانيه‌های ماموریت از این قرارند:
موجز و مختصر باشد. شاید به کوتاهی عبارت چشم‌انداز نباشد ولی بیانیه ماموریت باید منظور را در یک جمله بیان کند.
بیانيه‌های ماموریت زير نمونه‌هایی هستند که واجد معیارهای بالا هستند:
- «ترويج سلامتی و پرورش کودک از طریق برنامه‌های جامع خانوادگی و برای باهمستان»
- «ايجاد يک باهمستان آفريقايی-آمريکايی بالنده از طریق توسعه مشاغل، آموزش، مسکن و افتخارات فرهنگی»
- «پديد آوردن محله‌ای امن و سالم از طریق برنامهریزی مشارکتی، اقدام در باهمستان و حمايت از تغییرات مناسب در سياست‌گذاری».
اهداف اختصاصی (چه مقدار از چه چيزی تا چه زمانی محقق خواهد شد)
وقتی سازمانی بیانيه ماموریت‌اش را تهیه کرد، گام بعدی تعریف اهدافی اختصاصی است که متمرکز بر تحقق آن ماموریت باشند. اهداف اختصاصی به نتايج مشخص و سنجش‌پذيری اطلاق می‌شود که برای تحقق هدف کلی‌تر در نظر گرفته می‌شود. اهداف اختصاصی يک سازمان به طور کلی مشخص می‌کند که چقدر از چه چيزی تا چه زمانی محقق خواهد شد. برای مثال یکی از اهداف اختصاصی در یک ابتکار محلی در زمینه ترویج مراقبت و نگهداری از سالمندان می‌تواند به این شکل باشد: «تا سال ۲۰۱۵ (تا چه زمانی)، تعداد سالمندانی که از تماس روزانه خود با کسی خبر می‌دهند که از آنها مراقبت می‌کند (از چه چيزی) تا ۲۰درصد (چه مقدار) افزایش پیدا می‌کند.» اهداف اختصاصی در سه نوع تعریف می‌شوند:
- اهداف اختصاصی رفتاری. این اهداف ناظر به تغيير رفتارهای مردم (آنچه میکنند و می‌گويند) و نتیجه رفتارهای آنها هستند. مثلا، گروهی که برای بهبود وضع محله فعالیت می‌کند، ممکن است هدف خود را افزايش میزان تعميرات خانه‌ها (رفتار) یا بهبود وضع مسکن (نتيجه) در نظر بگیرد.
- اهداف اختصاصی نتیجه‌بخش در سطح باهمستان. این اهداف نیز به نتیجه اهداف رفتاری مربوط هستند ولی بيشتر در سطح باهمستان تعریف می‌شوند تا سطح فردی. مثلا همان گروه پیشین ممکن است هدف خود را افزایش درصد مسکن آبرومند و مقرون‌به‌صرفه در باهمستان تعریف کند.
- اهداف اختصاصی فرآيندی. اين گروه از اهداف، زمینه‌ساز اجرای فعالیت‌های لازم برای تحقق اهدافی دیگر هستند. مثلا گروهی ممکن است تهیه یک برنامه جامع برای بهبود مسکن در محله را در نظر بگیرند که مستلزم تحقق یک مجموعه اهداف اختصاصی در طول فرآیند است.
- مهم است که بدانیم انواع مختلف اهداف بالا قابلیت تلفیق دارند. بیشتر گروه‌ها در تدوین اهداف اختصاصی هر سه نوع را در نظر می‌گیرند. نمونه‌هایی از این اهداف شامل این مواردند:
- تا دسامبر سال ۲۰۱۰، وقت گذاشتن والدین (يعنی صحبت کردن، بازی کردن، خواندن) برای فرزندان زیر دو سال ۳۰ درصد افزايش پیدا کند (هدف رفتاری).
- تا سال ۲۰۱۲، تعداد جوانانی که از دبيرستان فارغ التحصیل می‌شوند، ۴۰ درصد افزایش پیدا کند (اهداف نتیجه‌بخش در سطح باهمستان).
- تا سال ۲۰۰۶، درصد خانواده‌هایی که صاحب خانه هستند، ۳۰ درصد بیشتر شود (اهداف نتيجه‌بخش در سطح باهمستان).
- تا دسامبر امسال، یک برنامه آموزش داوطلبان برای همه داوطلبان اجرا شود (هدف فرايندی).
راهبردها ( چگونگی)
به طور کلی، سازمانها راهبردها یا استراتژی‌های متنوعی را برای خودشان تعریف میکنند. اين راهبردها طیف بسيار وسیعی از افراد و منابع و حوزه‌های اختصاصی را دربر می‌گیرد.
نمونه‌هایی از راهبردهای کلی:
- برنامه بهداشت و سلامت کودکان می‌تواند از بازاريابی اجتماعی در جهت بهبود رابطه بزرگسالان و کودکان استفاده کند.
- تشویق هنرمندان به اجرای آثارشان در طرح‌های بهسازی محیطی، حال و هوای هنری باهمستان را تقويت می‌کند.
پنج نوع راهبرد مشخص می‌تواند به هدایت بيشتر این مداخلات کمک کند:
- ارايه اطلاعات و تقویت مهارت‌ها (مانند ارایه آموزش مهارت‌ها در زمینه مديریت اختلاف)
- تقويت خدمات و پشتيبانی (مانند اجرای برنامه‌های نظارتی برای جوانان در معرض خطر)
- مناسب‌سازی میزان دسترسی و تشخیص موانع و فرصت‌ها (مانند پرداخت کمک‌هزینه تحصیلی به دانشجويانی که توانايی رفتن به کالج را ندارند)
- تغيير پیامد تلاش‌ها (مانند ارايه مشوق‌هایی برای ترغیب اعضای باهمستان به کار داوطلبانه)
- اصلاح سیاست‌‌ها (مانند اصلاح سياست‌های مرتبط به مشاغل، برای آنکه والدین و اوليا و داوطلبان بتوانند با کودکان کم سن و سال‌تر وقت بیشتری بگذرانند)
برنامه اقدام (چه تغييری رخ میدهد؛ چه کسی تا چه زمانی چه کارهایی را انجام میدهد)
برنامه اقدام سازمان به تفصيل و به دقت توصیف می‌کند که راهبردها چگونه برای تحقق اهداف اختصاصی که پيش‌تر در فرآيند تهیه سند راهبردی مشخص شده‌اند، اجرا خواهند شد. این برنامه به این موارد اشاره دارد:
الف) تغييرات مشخصی که باید در باهمستان يا سيستم در پی‌شان بود، و
ب) گام‌های عملی مشخص لازم برای تحقق تغييرات در ابعاد و بخشهای مختلف باهمستان
گام‌های عملی باید برای هر مؤلفه‌ای از مداخله يا تغييرات مطلوب ( سیستمی یا در باهمستان) تهيه شوند. اين‌ها شامل موارد زیر هستند:
- گام‌های عملی: چه اتفاقی می‌افتد
- اشخاص مسئول: چه کسی چه کاری می‌کند
- تاریخ اتمام: زمان‌بندی هر گام عملی
- منابع لازم: منابع و پشتيبانی (آنچه مورد نیاز است و آنچه که موجود است)
- موانع یا مقاومت‌ها (در برابر تغییر) و برنامه‌ای برای غلبه بر آنها!
- همکاران: چه کسان ديگری باید از اين اقدام باخبر باشند.
اين‌جا یک نمونه از گام‌های عملی را داریم که در نموداری ترسيم شده‌اند تا بتوانید به سادگی حرکت آنها را دنبال کنيد:
گام عملی
اشخاص مسئول
تاریخ اتمام
منابع لازم
موانع یا مخالفت‌های بالقوه
همکاران
از شرکت‌های محلی بخواهيد که زمان کار والدین را منعطف کنند
خانم ماریا سوآرز
سپتامبر ۲۰۰۸
در مجموع پنج ساعت؛ دو ساعت آماده‌سازی پیشنهاد؛ سه ساعت برای جلسه و اياب و ذهاب
شرکت‌ها: ممکن است هزینه‌اش برای‌شان زیاد باشد؛ باید آنها را نسبت به مزايای طرح برای شرکت متقاعد کنيم
اعضای گروه اقدام کسب‌وکار و گروه اقدام مدرسه
البته وقتی که طراحی برنامه راهبردی را برای سازمانتان تمام کردید، تازه کارتان شروع شده است. برنامه اقدام شما باید یک یا چندبار اجرا و بازنگری شود. باید از اعضای باهمستان نظرخواهی کنید و بر حسب آن نظرخواهی عناصری را به برنامه‌تان بیفزایید یا از آن کم کنید.
خلاصه
فرآیند برنامهریزی راهبردی به گروه‌های فعال در باهمستان کمک می‌کند که رويای‌شان را تعریف کنند، اهداف‌شان را مشخص کنند، راه‌های رسيدن به آن اهداف را ترسیم کنند و در نهايت روش‌های عملی را برای محقق کردن تغييرات لازم طراحی کنند.
برنامه ریزی استراتژیک -استقرار نظام برنامهریزی با رویکرد استراتژیک
چرخه دمینگ (PDCA)؛ با اجزای Plan(برنامه ریزی)، Do (اجرا)، Check( بررسی، تجزیه وتحلیل)، اجزای برنامه ریزی استراتژیک و Act(اقدام و عمل)، یک روش ساده و مؤثر برای حل مسأله و مدیریت تغییر است، و به‌منظور بهبودمستمر در فرآیندهای سازمان و اجرای تغییرات بسیار مفید است. از این رو یکی از اقدامات یکه در شرکت های طرف مشاوره ی شرکت مدیران۲۱ انجام می گردد، استقرار نظام جامع برنامه ریزی با بهره‌گیری از الگوی چرخه دمینگ است. در این باب یکی از تجربیات و دستاوردهای استقراراین نظام به صورت خلاصه ارائه میگردد.
چالش: نبود هماهنگی در زنجیره تأمین سازمان به دلیل نبود نظام برنامهریزی با رویکرد استراتژیک
یکی از اصلی‌ترین مشکلات سازمانها که عمدتاً مغفول می‌ماند، مقوله‌ی برنامه‌ریزی‌در زنجیره تأمین سازمان است. لذا باید مشکلات موجود را به درستی شناسایی کرده و با توجه به استراتژی سازمان، اهداف و فرایندهای لازم را مشخص نموده و برای رسیدن به اهداف، برنامهریزی کرد. ایجاد ساز و کار مناسب برنامهریزی میان حوزه‌های فروش، تولید، و خرید، به عنوان چرخ‌دنده‌های عملیاتی امری ضروری است، که از مسیربرنامه‌ریزی صحیح و اثربخش حاصل میگردد. پس از مطالعه‌ی دقیق وضعیت برنامهریزی در یکی از شرکت‌های طرف مشاوره‌ی شرکت مدیران۲۱، عارضه‌های جدی در این مقوله دیده شد که اهم این عارضه‌ها عبارتند از:
- فروش از دست رفته به دلیل نبود مکانیزم‌های برنامهریزی فروش، برنامهریزی تولید، برنامهریزی مواد، و برنامهریزی خرید
- عدم وجود پیش‌بینی فروش مدون به عنوان یک سند بالادستی در سازمانهای اقتصادی، که از دل استراتژی استخراج شده باشد.
- عدم وجود ارتباط سیستمی بین حوزه‌های عملیاتی به دلیل عدم درک صحیح اجزای برنامه ریزی استراتژیک از مقوله‌ی برنامهریزی که منجر به افزایش تعارضات و هدر رفت منابع می‌گردید.
- مشخص نبودن سطح مواد اولیه‌ی مناسب و مورد نیاز
- انجام خریدهای بدون برنامه که منجر به توقف خط تولید می‌گردید.
- پایین آمدن سطح راندمان و بهره‌وری در سازمان
- افزایش هزینه‌های سازمان
- کاهش اعتماد بازار و مشتریان نسبت به تحویل به موقع محصولات
با توجه به موارد عنوان شده، ایجاد نظام برنامهریزی، تعریف ساختار سازمانی مناسب، جذب و استقرار افراد متناسب با مشاغل مربوطه، آموزش، و . توسط شرکت مدیران۲۱ انجام گردید، و اقدامات لازم جهت بهبود نظام برنامه ریزی با همکاری مدیرعامل و سایر مدیران آن سازمان اجرا گردید.
دستاوردهای استقرار نظام برنامهریزی
- ایجاد واحد برنامهریزی فروش واستقرار نظام برنامهریزی فروش، و انجام پیش‌بینی فروش جهت تخمین نزدیک به واقعیت میزان فروش آینده
- ایجاد واحد ارسال و توزیع، وکاهش حدود ۱۰ درصدی هزینه‌های پخش و توزیع کالا
- ایجاد واحد مهندسی صنایع واستقرار نظام برنامهریزی و کنترل تولید و مواد
- انجام خریدها بر اساس نیازواقعی سازمان و برنامه‌ریزی‌هایی که زنجیره‌وار به هم متصل‌اند.
- اصلاح نظام انبارداری و گردش اسناد که در شناسایی سرفصل حساب‌های مالی تأثیر به‌سزایی دارد.
- به صفر رساندن تعطیلی‌های کارخانه از حدود ۱۰ روز در ماه، که به دلیل نبود مواد اولیه و منابع لازم اتفاق می‌افتاد.
- افزایش شیفت تولید به دلیل ایجاد ساز و کار مناسب، و پیوستگی در تأمین منابع جهت تحقق نیاز مشتریان
- افزایش فروش ۸۰ درصدی سازمان به علت جلب رضایت مشتریان و تحویل به موقع سفارشات ایشان با همکاری سایر واحدها
- افزایش تعاملات و کار تیمی، باایجاد کارگروه‌های مشترک بین واحدها، و تصمیم‌گیری و حل مسأله
- افزایش راندمان و بهره‌وری درکل سازمان مخصوصاً حوزه‌های عملیاتی
راهکارهای پیشنهادی مدیران۲۱ در حوزه‌ی برنامهریزی
حضور تیم مشاوره‌ی مدیران۲۱، ابتدا کاست‌یهای سازمان بررسی می‌شود و در خصوص موضوعات برنامهریزی، و بر اساس نیاز آن سازمان، اقدامات لازم طرح ریزی و اجرا میگردد. سازماندهی واحد برنامهریزی و نیروی انسانی، تعیین مسیر و روش برنامهریزی مناسب برای آن سازمان ،تعیین و استخراج پیش‌بینی فروش، ایجاد و یا اصلاح کدینگ کالا، طرح‌ریزی شیوه‌ی برنامهریزی و کنترل مواد، تعیین و اصلاح اسناد انبار به منظور دستیابی راحت‌تر دراخذ گزارشات مالی، بررسی اتلاف‌های سازمان که منشأ برنامهریزی دارند از جمله این اقدامات هستند.
مدیران ۲۱ با استقرار نظام‌های برنامهریزی فروش، برنامهریزی و کنترل تولید و مواد، استقرار و اصلاح نظام انبارداری، کمک دراستقرار نرم‌افزارهای مورد نیاز در حوزه‌ی برنامهریزی و انبار و. سازمانها را دربهینه‌سازی عملیات همراهی می‌کند.
آشنایی با اصول برنامه ریزی استراتژیک آنلاین
در این سمینار برای بخشهای مورد بررسی یک بار در قالب کارگروهی و متناسب با مراحل آموزش ، برنامه تدوین می شود که این تجربه توانسته است تا کنون نظر بسیاری از سازمانها را برای اجرای این آموزش جلب کند.
معرفی نمونه های انجام شده توسط مدرس در کشور که اجرا نیز شده و در حال حاضر از نمونه های موفق به شمار می آید این سمینار را بیش از پیش جذاب نموده است.
ایجاد ارتباط مباحث نظری با واقعیت های کسب و کار در ایران توانسته است تا عزم شرکت کنندگان را برای پیاده سازی نظام برنامه ریزی افزایش دهد و این آموزش در این خصوص موفق عمل کرده است.
- ایجاد تعاریف استاندارد و مشترک در خصوص اجزای برنامه ریزی استراتژیک در سازمان و کاهش تعارضات ناشی از تعاریف مختلف
- توانمند سازی شرکت کنندگان برای تدوین برنامه استراتژیک سازمان
- توانمند سازی شرکت کنندگان در خصوص کاربرد تکنیک ها ،ماتریس ها و ابزارهای خلق استراتژی
- ایجاد عزم در شرکت کنندگان برای حرکت بسوی نهادینه سازی نظام مدیریت استراتژیک در سازمان به جای تدوین کتابچه های قطور برنامه ریزی استراتژیک
- ایجاد جو و اهتمام شرکت کنندگان به مشارکت در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک
- تعیین نقش حوزه های مختلف سازمان در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک
- ایجاد جو پذیرش یک فرایند کارمد برای تدوین برنامه استراتژیک در سازمان
- کمک به بخش برنامه ریزی استراتژیک سازمان در اجرای فرآیند برنامه ریزی در کمترین زمان ممکن
اهداف عام مدیریت
ابزارهای تحول در سازمان بر اساس مدل های ۷sمکنزی،کامینگز و لویت
ابزار برنامه ریزی و اجزای برنامه
مقصد و مسیر در دو سطح برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی عملیاتی
نگرش استراتژیک به مدیریت در مقابل نگرش فرآیندی به مدیریت
تفاوتهای سطح استراتژیک با سطح عملیاتی
تعریف و سطوح استراتژی
انواع استراتژی های ژنریک بر اساس دیدگاههای پورتر،مایلز و اسنو و .
تعریف مدیریت استراتژیک
مدلهای برنامه ریزی استراتژیک
ماموریت،چشم انداز ،ارزش ها و اهداف استراتژیک
روش های تحلیل محیطی و شناسایی فرصت ها و تهدیدها
روش های تحلیل سازمانی و شناسایی قوت ها و ضعف ها
روش های تعیین استراتژی های تهاجمی /توسعه ای
روش های تعیین استراتژی های تدافعی /کاهشی
روش های تعیین استراتژی های رقابتی / واکنشی
روش های تعیین استراتژی های محافظه کارانه /بهبود
معرفی ماترس های EFE,IFE,IE,BCG,GE,SPACE
موقعیت یابی استراتژیک سازمان
اولویت بندی استراتژی های سازمان و کاربرد ماتریس QSPM و ماتریس استراتژی جذاب
کارگاه تدوین استراتژی
معرفی تجارب مدرس در سازمانهای مختلف
الگوی استراتژی های سه گانه در هلدینگ ها (استراتژی هدایتی، پورتفوی و سرپرستی)
استراتژی هدایتی : متولی برنامه ریزی ستاد هلدینگ
استراتژی هدایتی : متولی برنامه ریزی شرکت تابعه
استراتژی هدایتی: متولی برنامه ریزی شرکت تابعه ، ناظر ستادهلدینگ
استراتژی هدایتی : متولی برنامه ریزی ستاد هلدینگ و همکار شرکت تابعه
رویکرد نفوذ اجزای برنامه ریزی استراتژیک انفرادی و استراتژی دخالت زیاد
رویکرد نفوذ توسعه ای و استراتژی زاد و ولد
رویکرد نفوذ اتصالی و استراتژی هم افزایی
رویکرد نفوذ خدماتی و عملیاتی و استراتژی حمایت
رویکرد های کنترل : کنترل همه جانبه
رویکردهای کنترل : کنترل مالی
رویکر های کنترل : کنترل استراتژیک
رویکرد های کنترل : کنترل بر اساس مشوق های داخلی
رویکردهای کنترل : کنترل بر اساس مشوق های بیرونی
معرفی روش های برنامه ریزی مبتنی بر منابع RBV اجزای برنامه ریزی استراتژیک
معرفی روش های برنامه ریزی مبتنی بر سناریو
معرفی روش های برنامه ریزی مبتنی بر رویکرد رسمی(برنامه ریزی استراتژیک)
معرفی روش های برنامه ریزی مبتنی بر رویکردهای طبیعی (کارآفرینانه،اقدام اکتشافانه،قورت ،فرهنگی،تحولی و . )
کارگاه برنامه ریزی برای بخش های شرکت کننده در سمینار
تعریف برنامه ریزی عملیاتی
شیوه های تدوین اهداف عملیاتی
مدل کارت امتیازی متوازن (BSC)
مدل چارچوب منطقی برنامه ریزی عملیاتی (LFA)
مدل برنامه ریزی عملیاتی جامع
روش های ارزیابی برنامه های عملیاتی
مدل تسهیم پاداش بر اساس برنامه ریزی عملیاتی
کارگاه برنامه ریزی عملیاتی بودجه ریزی و انواع روش های آن
معرفی شیوه بودجه ریزی با استفاده از برنامه راهبردی و عملیاتی شرکت
معرفی یکی از بهترین تجارب بودجه ریزی بر اساس برنامه راهبردی در ایران
مدیران میانی سازمان
کارشناسان و متخصصان حوزه برنامه ریزی و سایر بخش ها مرتبط
اجزای برنامه ریزی استراتژیک
سازمان علمی و آموزشی «فرادرس» (FaraDars) از قدیمی‌ترین وب‌سایت‌های یادگیری آنلاین است که توانسته طی بیش از ده سال فعالیت خود بالغ بر ۱۹,۰۰۰ ساعت آموزش ویدیویی در قالب بیش از ۵,۰۰۰ عنوان علمی، مهارتی و کاربردی را منتشر کند و به بزرگترین پلتفرم آموزشی ایران مبدل شود. مشاهده بیشتر
فرادرس با پایبندی به شعار «دانش در دسترس همه، همیشه و همه جا» با همکاری بیش از ۱,۶۰۰ مدرس برجسته درزمینه‌های علمی گوناگون از جمله آمار و داده‌کاوی، هوش مصنوعی،برنامه‌نویسی، طراحی و گرافیک کامپیوتری، آموزش‌های دانشگاهی و تخصصی، آموزش نرم‌افزارهای گوناگون، دروس رسمی دبیرستان و پیش دانشگاهی، آموزش‌های دانش‌آموزی و نوجوانان، آموزش زبان‌های خارجی، مهندسی برق، الکترونیک و رباتیک، مهندسی کنترل، مهندسی مکانیک، مهندسی شیمی، مهندسی صنایع، مهندسی معماری و مهندسی عمران توانسته بستری را فراهم کند تا افراد با شرایط مختلف زمانی، مکانی و جسمانی بتوانند با بهره‌گیری از آموزش‌های با کیفیت، به روز و مهارت‌محور همواره به یادگیری بپردازند. شما هم با پیوستن به جمع بزرگ و بالغ بر یک میلیون نفری دانشجویان و دانش‌آموزان فرادرس و با بهره‌گیری از آموزش‌های آن، می‌توانید تجربه‌ای متفاوت از علم و مهارت‌آموزی داشته باشید. تمامی آموزش‌ها و خدمات این وبسایت، حسب مورد دارای مجوزهای لازم از مراجع مربوطه می‌باشند. بستن
©فرادرس ۱۳۸۷-۱۴۰۱. تمامی حقوق محفوظ است.
ساخته شده با
دیدگاه شما